·卓越运营
精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
我在管理咨询过程中，经常听到有管理者和我抱怨，说一项任务或一个要求提出来，三令五申警告多次，还是有很多员工当做耳旁风，不放在心上。
我多次在企业访谈调研时，也听到很多员工和我说，公司领导就知道骂人，我们也习惯了。甚至有员工调侃说，我们的工资里面，包含了一部分挨骂的工作。
为什么管理者的警告，总是不起作用？
有没有更好的方法，可以让管理更有效？
—1—
及时的小奖励，胜过未来的大威胁
伦敦大学学院的行为神经科学家Tali Sharot博士，在一次TED演讲中，讲过一个医务人员洗手的案例。
众所周知，洗手是防止疾病传播的有效方法，这对医院来说更为重要。
研究者在美国的一家医院，安装了一个摄像头，用来记录医务人员在进入病房前后，是否会洗手消毒。
而且，所有医务人员都知道，有这样一个摄像头存在，也就是说，他们知道自己的行为现在是处于被观察中。
但是，即便如此，仍旧只有10%左右的人，在出入病房前后会洗手（如下图）。
接下来，研究者采取了一个干预措施。
在洗手处放置了一块电子板，上面会显示大家洗手的表现，而且每当医务人员去那里洗手时，屏幕上的数字就会上升，并告诉他们自己洗手的频率和次数，以及每周其他人最近洗手的频率和次数。
你觉得，结果会有什么变化吗？
变化是惊人的。
洗手的医务人员，从之前的10%，飙升至了接近90%（见下图）。
研究者也非常惊讶，为了确保可复制性，又换了医院的另外一个部门做实验，结果仍然不变。
为什么干预的效果会这么好？
Tali 博士解释说：“因为它没有警告或威胁别人，未来可能会出现的坏结果，例如生病。相反，这种方式符合了社会激励、及时奖励、进度监控三个原则。”
社会激励，即周围人的行为会激励你的行为，例如知道其他同事在洗手，你也会主动洗手。
及时奖励，不洗手可能在未来会产生疾病，医务人员比我们更清楚，但那是未来的事，人们一说未来就会觉得很远，哪怕这个未来就在下周。但如果说现在洗手能马上得到奖励，就会立刻洗手，哪怕只是带来屏幕上一个数字的变化。
进度监控，每天每周都能看到自己的表现，进度监控会让行为变成习惯。
研究者在实验中，没有做过任何严厉的警告，只是改变了自己的干预措施，却带来完全不同的结果。
及时的小奖励，胜过了未来的大威胁。
这让我想起，原来公司推出商用净水机的产品，先后在机场、车站等公众场所投放，并进行了一些环保的宣传，但始终没有多少人使用。
后来我们在产品上，安装了一个只有一行的小显示屏，上面会显示，例如“使用这台净水机已经减少了15867个矿泉水瓶的使用”。
这让很多人觉得非常新奇，都想让这个数字再增加一个，使用的人因此变得越来越多，哪怕只是得到一个数字的改变。
及时的小奖励，胜过苦口婆心的劝告。
我做咨询后，给不少企业做过战略地图的培训辅导，帮助客户进行战略分解和落地。
但要想在两三天时间内，让几十号人都掌握这套工具，并非易事。
毕竟，不是所有管理者，都看过卡普兰和诺顿合著的，那5本一套有关战略地图的书籍，也不是经常会做战略地图的研究和实操。
有一次课间休息，客户方一个尚未毕业的实习生，本来是负责资料发放和培训安排的，走到我旁边，给我提了个建议：“刘老师，我们这个战略地图的使用，能不能设计成像《斗罗大陆》的游戏那样，打怪升级赚积分呢？这样更容易操作啊！”
《斗罗大陆》我倒是都看过，但是把战略地图和斗罗大陆相提并论，而且还要把战略地图设计成像《斗罗大陆》游戏一样，我当时心里第一反应是“年轻人就想着玩，怎么能把战略的事当游戏呢？”，不过我在口头上没有直接否定，只是委婉地说“这个思路不错，回头我想想。”
晚上，我回到酒店，想起白天实习生的建议，反问了一下自己：“为什么不行呢？”
如果把操作步骤再分解得细一些，每一步完成的结果更直观一些，那么即使没接触过战略地图的人，也能更容易实施，而且在完成每一小步的时候，都会看到自己的进步，也就更愿意往下进行。
后来，由于能力所限，我还是没能把战略地图的工具，设计成像《斗罗大陆》的游戏一样好玩，但却鼓捣出了“战略地图八步赶蝉”，让客户高管们操作起来，可以分成8步逐级而上，每一步都有小小的成就感，不再有原来的畏难想法和照猫画虎的模仿做法。
及时的小奖励，胜过强制执行的要求。
—2—
警告变成“狼来了”，因为没及时让狼来
管理中，能用及时小奖励解决的，就没必要用警告。
因为，人性都是喜欢奖励、厌恶威胁的。
那，为什么还是有那么多管理者，爱用警告的做法呢？
难道警告的做法，真的没用吗？
爱用警告的做法，是因为警告的成本很低，张张嘴就可以，所以很多管理者会不自觉地就采用警告的做法。
警告的做法，如果被错用，当然就没用。如果能正确使用，还是可以发挥不小的作用。
我弟比我小四岁，我上初中的时候，他上小学，正是玩性很重的年龄。
那时候，城市里网吧还没兴起，不过游戏机满大街都是，“街霸”、“魂斗罗”、“坦克大战”是那个年代的主打游戏，吸引着每一个放学的孩子，包括我弟。
每天放学都是我先回到家，却迟迟等不到我弟。我知道他是去打游戏了，实际上我爸我妈都知道，只是那时候父母是国企的双职工，实在没空管。
我弟回家，是越来越晚，好几次过了吃晚饭的时间，还不见人影，都是我妈怒气冲冲地到游戏厅里，把他抓回来，每次都厉声警告，“再玩游戏不回家，就要挨打”，但我弟依然毫不悔改。
我弟不怕我妈的警告，但是怕我爸的警告。
因为我妈总是不停的口头警告，却没有几次实际行动。但我爸只警告一次，剩下的全是实际行动。
所以，在我妈管我弟的那段时间，我弟虽然总是被训斥，但该怎么玩还怎么玩。
后来是我爸实在看不下去，终于出手了。
这一出手不要紧，我弟发现不对了，如果被我爸在游戏厅逮住，回到家肯定没好果子吃，什么拖把、笤帚、衣架、球拍……，只要是能单手抓起来的木质器具，都会往我弟屁股上招呼。
这样打了没超过3次，我弟每天放学乖乖回家，比我回去还早。
只要是我爸的警告，我弟都会认真对待，绝不敢敷衍了事。
我弟不怕我妈的警告，怕我爸的警告，是有道理的。
不是警告无效，而是警告要有配套。
我原来的老东家是美的，美的创始人何享健曾说过：“跨国企业的普遍做法是，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还未完成，职业经理人就要下课。以后我们也要形成这样一种文化，原则上不完成指标、不完成任务的就要承担责任。”
美的是这样说的，也是这样做的，每次的警告都不是吓唬，不是在喊“狼来了”，而是每次都让“狼”真的来：没完成经营指标的，轻则奖金打折，重则位置不保，而且每年根据经营结果，年中调整一次、年底调整一次，绝不姑息、绝不儿戏。
所以，美的职业经理人对待自己的经营指标，也从不敢掉以轻心，每一年都严阵以待。
曾经有一个企业老板和我抱怨，说他手下有几个高管，业绩越来越差，老板在公司会议上多次批评警告，但几个人还是连续3年没有完成指标，问我有什么好办法。
我问他，除了批评警告，还有没有采取过别的什么措施，他说没有，只是批评更加严厉了。
唉，最大的问题还不是这几个高管的问题，而是所有人会认为，老板对于业绩差的干部，批评得再厉害，也只是说说而已，不会来真的，大家都不用太担心，就像我弟对待我妈的态度。
孔子他老人家，在面对“朽木不可雕也”的宰予时，曾说：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”
用我们现在的话来讲就是，重要的不是看他说了什么，而是看他做了什么。
员工看待管理者，也是同样道理。
管理者的警告，最后会变成“狼来了”，不是喊的声音不够大，而是没及时让“狼”真的来。
—3—
动力机制与压力机制，都要显示进度条
我们前面提到的，及时小奖励与及时让狼来，属于企业中要建立起来的动力机制与压力机制。
关于动力机制与压力机制，商学院或EMBA课程中会讲很多逻辑与概念，要么不明觉厉，要么容易让人蒙圈，我还是从落地的角度，讲一个实操的关键点：不论是动力机制还是压力机制，都要显示进度条。
什么意思？
还记得我们在电脑上开机的进度条吗？
实际上，不仅是电脑开机，就连安装程序、下载软件、拷贝大文件等操作，都普遍采用了进度条的方式。
但计算机刚发明出来的时候，是没有进度条显示的，而且早期的计算机运行慢、处理时间长，操作人员不得不忍受漫长的加载过程，更让人无法忍受的是，压根不知道已经完成了多少，也不知道还要等待多久。
这事直到1985年，一个叫做布拉德 A· 梅尔斯的大学毕业生，在他的论文中，正式提出了让计算机显示进度条的方法。
这个方法的实现，并没有太大的难度，但却解决了计算机用户等待的问题，既减少使用者的烦躁，又让他们变得更有效率，因为可以利用这段时间做点什么，哪怕只是休息一下。
实际上，我自己一直都很怀疑进度条的准确性，因为有时从20%到80%会瞬间划过，但有时在99%的地方又停留很久，但不管怎么说，进度条还是给了我明确的目标感和距离感，让我知道距离100%完成还差多少。
所以，不论进度条准确性如何，有比没有还是好了太多，如果现在取消进度条的话，我想我一定会抓狂的。
现在企业中，管理者都会制定各种KPI、财务预算、项目甘特图、工作计划等等，但是很多管理者完成这些之后，就将其丢在一旁，还是本能地采用口头警告的方法，而不是让各类进度条经常显示出来。
如果日常管理中，能做到经常显示进度条，其效果要远远好于口头警告。
比如上面案例中，医院里的电子屏幕，就比开会强调洗手的重要性，更管用。
精益生产中，车间和办公室随处可见的看板，就比领导拍桌子骂人，更管用。
每周开项目周例会，检讨项目完成进度，就比偶尔抽查秋后算账，更管用。
每月开经营分析会，对比预算执行情况，就比临近年底才做总结，更管用。
下图是我们原来的一次经营分析会上，各部门费用进度与销售进度的对比，可以很明显的看到，国内营销部的费用支出，超出销售进度10%，制造部的费用支出，超出销售进度3%，其他部门并无超出情况，而且还有多少费用空间也是一清二楚。
这只是一种进度条的表现方式而已，其他像每月KPI的得分等等，也都可以做类似的呈现。
日常管理中，经常显示进度条的做法，实际就是在明确的目标下，想方设法做到及时反馈，这样才能让动力机制和压力机制都起作用。
动力机制，是利用人的需求满足心理，包括薪酬上的物质满足、荣誉与成就感的精神满足。
压力机制，是利用人的损失规避心理，包括金钱的损失、面子的损失、机会的损失、位置的损失等等。
关于企业怎么建立动力机制和压力机制，限于本篇篇幅，这次就不展开了，以后有机会我们再细说。
在动力机制下，经常显示进度条，可以让员工明白，只要继续努力，就可以获得更大的奖励，满足更多的需求，从而持续产生动力。
在压力机制下，经常显示进度条，可以让员工预知，只有不断努力，才能减少和规避各种损失，从而消除散漫和怠惰。
目标的制定，也许有拍脑袋的成分，进度条的显示，也不一定百分百准确，但一定要有，而且要经常显示。
因为，这样才能让全体人员知道，我们走在什么样的道路上，我们每一个人走在队伍的什么位置，我们的每一步距离目的地还有多远。
最后的话：
管理者的警告，总是不起作用，这并不奇怪。
因为总想用最低成本的做法，靠动动嘴皮子，就想获得好的效果，这也算是一种妄想吧。
试着先放下警告的本能做法，尝试采用及时的小奖励，也许会带来意想不到的行为改变。
如果真想让警告有效，就一定要有配套，就要及时地让“狼”来。
最后的最后，别忘了，不论是动力机制还是压力机制，都要经常显示进度条。
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作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。
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