·首席组织官
本文来自微信公众号“首席组织官”（COO-STRATEGY），作者：邢子培
正文字数：3900字
随着Twitter、Meta、Amazon三大国际科技巨头企业裁员消息的确定，现在组织圈跟健身圈一样，有两个词汇非常火——“减脂增肌”和“去肥增瘦”。这种说法不免有些寒风凛冽、不近人情，但都指向一个诉求——提高生产率。
什么是生产率？
Ray Dalio在《原则：应对变化中的世界秩序》这本书中说：“人类生产率是驱动世界总财富、权力和生活水平逐步提高的最重要的力量。随着时间的推移，生产率稳步提高（生产率是人均产出，受人类的学习、积累和发明的驱动）。然而，不同群体的生产率增速有差异，其原因总是一样的：不同的教育质量、创造力、职业道德以及将想法转化为产出的经济体制。决策者需要理解这些原因，以使自己的国家获得可能实现的最佳结果。”
放到企业当中也是一样，一个企业的生产率是驱动企业长期高质量健康发展和员工收入提高的重要力量。企业的决策者需要理解影响企业生产率的原因，以使自己的企业获得可能实现的最佳结果。
那么企业的生产率受到哪些因素影响呢？从公式来看：
生产率 = 产出（产品、产值、利润等）/ 投入（材料、设备、能源、人工等），其中，劳动生产率 = 产出/人工投入，即单位人工投入所对应的产出，也就是大家习惯说的“人效”。
在企业中的具体操作中，劳动生产率（人效）的具体计算方法和呈现形式会根据行业的特征和企业的发展阶段有所不同，下面的表格总结了常见的几种表现形式：
尽管公式是一样的，但相比较于劳动生产率，“人效”的说法容易造成一个误区，即效率低是因为人力成本高造成的，于是“减员”和“降薪”成为提高人效的重要甚至唯二的手段。那么除了减员和降薪我们还能做些什么来提高劳动生产率呢？
如何提高劳动生产率？
从公式来看，提升劳动生产率的方法无外乎“开源”和“节流”两个方面，其中“开源”应该大于“节流”，但是这个“源”定为利润、营收、流水还是数量，对于战略的选择是会有所不同的，由于篇幅所限，这里我们不展开讨论。
但无论如何，在任何时候企业一定要确保有“开源”的组织能力在。因此，在做劳动生产率提高计划的第一步就是确认公司的核心竞争力，盘点核心岗位和关键人才，确保关键人才在核心岗位上，且关键人才不被减员和降薪。持续有人贡献于公司的核心竞争力，为企业可能的弯道超车做好能力储备。
劳动生产率提升的第二步是根据提升目标确定明确的“节流”策略，实施并跟踪效果。
这一点挺考验企业核心领导团队的决策力和操盘能力的。在今年的经济压力下，我看到不少的企业都选择了简单直接的让新招进来的员工离职。裁掉新进员工往往是因为还在试用期，法律纠纷和情感连接都较少；裁掉新进高管是因为他们往往薪资较高，时间短贡献还没有体现出来，很难证明自己的价值。但这种方法多少有点“开倒车”的感觉，基本上也很难是“hard right”的选择。
到底应该怎么确定适合自己企业的人效提升策略呢？我们可以借助首席组织官提供的《组织设计画布》进行本组织的“人效提升抓手及路径盘点”。组织设计的各个要素在人效提升方面的具体考量点如下表所示：
根据企业自身特点，选择任何1~2项抓手进而形成一条路径都是可能的策略（当然后期需要保证的是其他组织要素的设计要与之匹配）。
如果一定要再找一些规律来简化企业的人效提升策略的话，我觉得根据企业的人才策略和核心竞争力所在的“职业序列”的不同，人效提升策略大致可以分为三类：
以管理（M/G）序列为核心竞争力的企业（代表行业如地产、消费品等），在人效提升的策略上主要是减少管理层级和增加管理幅宽，特别是数量庞大的中层管理者；同时进行必要的岗位合并，当然岗位的合并意味着岗位能力的重新梳理和要求。
以操作（O）序列为核心竞争力的企业（代表行业如零售、物流、制造等），在人效提升的策略上主要有几个方面：(1)从客户需求出发简化业务流程，消除及减少低价值、低效率的流程或工序；(2)对于非核心价值的岗位探索多种灵活用工及外包服务可能性；(3)通过标准化、线上化等确保基层岗位的上岗效率，从而保持基层岗位具有一定的流动性；(4)对于危险系数高的活动及重复性劳动积极探索数字化劳动力的可能性。
以专业/技术（P/T）序列为核心竞争力的企业（代表行业如互联网、科技、创意等），企业中的人才往往不是正态分布的，超级个体对于企业的贡献是幂率分布的。因此在人效提升的策略上主要是考虑如何激活个体，更好的满足员工个性化的需求从而让他们没有后顾之忧，充分投入工作；同时注意保护这些员工的内驱力，让创意创新集中在企业的重点及攻坚项目上贡献大价值。
（注：想要了解“职业序列”的概念，可以参考文章《为什么人才辈出的企业都重视”职业序列“？》）
具体的，以不同“职业序列”为核心竞争力的企业人效提升策略与组织设计要素的关系可以参见下表：
当然，这里面所列出的人效提升的策略仅为一般性抓手思路，并不代表绝对如此，也不代表只需要关注这几个方面。良好的、能够实现既定目标，且较少副作用的组织设计最重要的就是各个要素之间的匹配（fit），不能用简单的“all in”或“all out”的思路来搞组织。
劳动生产率提升的第三步是明确责任人，建立劳动生产率管理体系。不要将劳动生产率提升当成一场运动来搞，这样既伤公司也伤人。在公司度过艰难时期之后（如果有的话），应该将劳动生产率当作一个关键指标来长期监测并一以贯之的进行管理。“晴天修屋顶”是建立能力、提高效率的最佳方式。
同时劳动生产率绝对不是算出来的，而是做出来的，因此只有财务和HR参加的劳动生产率提升会议、规划或体系是不现实的。整个体系必须要有业务负责人的参与甚至领导，每个业务负责人都需要理解Why，而不仅仅是要求“你告诉我数字What”和“我还能做什么How”。我最近看到一些公司号称忍痛减了很多人，但公司的利润率毫无起色，仔细盘点发现，原来是应要求裁撤了A组织，转手就换成了B外包公司。这样的人效提升是毫无意义的，也引出来在劳动生产率提升方面非常重要却容易被忽视的第四步。
劳动生产率提升的第四步是改变公司原先唯“规模”或“成本”论的文化为“效率（或效能）文化”。不要简单的将劳动生产率提升当作一件事，这件事情能成，甚至成为某些组织的核心竞争力之一一定是领导们对于“效率文化”的身先士卒，和员工们对于“效率文化”的众志成城。
一旦形成了效率文化，就可以在一定程度上避免“劣币驱逐良币”的低效及不良文化，实质的提高公司的决策质量和运作水平，从而为企业带来更好的发展。
以上就是通过四步来提升企业的劳动生产率的概述性方法。除此之外关于人效管理我还想再做四点提醒：
劳动生产率提升的目标是自上而下设立的，执行手段是自上而下和自下而上相结合的，要充分调动各级管理人员和员工找到更好工作方式的积极性；
人事费用率（人工成本占比）低于5%的公司不用过于要求劳动生产率；
人效管理体系的作用大于人效数字本身，且伤害最小；
关注行业发展趋势和在不同环境下客户需求的变化，预防被新技术、新生态弯道超车。
当然，写下上面这些文字我的心情是非常复杂的。因为我也是公司组织中的一员，作为个体我也有工作安全性的担心，特别是在经济困难时期。这中间的矛盾如何解决？我想破局点可能就是尽量提高自己的劳动生产率吧。尽力的思考并争取提高自己单位时间的产出，这样的投入有可能让我们的能力提升得更快一点，也可能在反复思考中找到突破性的解决方案，为公司和自己带来更大价值。
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