·卓越运营
精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
总有企业老板和我说：“刘老师，我最希望实现的管理是，员工能产生自驱力，能自动自觉地开展工作和完成目标。”
这个愿望真的很好，哪个老板不想呢？
管理大师德鲁克也说过，“管理的本质，就是最大限度地激发和释放他人的善意。”
那么，问题来了，如何激发员工的善意？如何让员工产生自驱力？
这才是每一家企业都需要面对的具体问题。
美的在半个多世纪的发展中，从董事会成员到一线工人，员工队伍经过了多轮的更替和变化，但却始终保持了快速奔跑、不断前行的态势。
美的是如何激发员工不断奔跑的？
50多年走过来，所形成的行之有效的方法是什么？
我将其概括为：以高目标为起点、以高成长为结果的“6高”人才管理机制，即高目标、高层级、高速度、高压力、高回报、高成长。
从目标驱动到外部驱动，再到产生内部驱动。具体见下图。
我们逐个来说。
管理学家劳伦斯·彼得有一个著名的彼得原理，是说“在层级组织里，每个员工都会趋向于上升到他所不能胜任的岗位”。
很多人面对彼得原理都认为，与其让员工在一个无法胜任的岗位上勉力支撑，还不如找一个游刃有余的岗位让其好好发挥。
然而，美的从来不会这样做，相反却是从上至下都在实践彼得原理。
每一个在美的工作过的员工，都有一种感觉：总觉得自己承担的目标和任务，超出了自己的能力范围。
1999年，我以毕业生身份入职美的3个月后，就接到了一个任务，是做一份美的、海尔、格力三家企业的竞争分析报告。
那时，我才刚从生产车间实习了1个多月出来，对于什么竞争分析方法、行业和对手数据等等，既没概念也没信息，完全是懵圈的状态。
但就是在这种情况下，和同样是毕业生的两个同事一起，从零起步，到处搜罗资料、四处学习打听，最终在2个月内，完成了一份可供管理者参考的报告。
完成的那一刻，我们才知道原来真的可以做到。
近20年的美的经历，除了我自己，我也经常看到周围的很多同事，每年都在承担着似乎无法完成的目标，挑战着看似无法胜任的任务。
就连董事长方洪波也坦言，“每一次老板对我的岗位的安排，我都觉得难以胜任。”
从最后的结果来看，大多数美的人经过不懈努力，都是可以做到的。
美的在100亿规模的时候，提出5年500亿的目标；在500亿提前完成的时候，又提出1000亿的目标；实现千亿之后，提出“再造一个美的”；2018年在成立50周年之际，提出“双5000亿”的目标。
高目标本身不可怕，不敢设立高目标而活在温水里，才可怕。
没有高目标的设立，就无法激发潜能。
没有高目标的挑战，就永远不知道自己可以做到。
要想激发员工快速奔跑，干部要先跑起来，而且要跑得更快。
美的就是这样做的，不是一上来就对员工提要求，而是先对干部提要求。
美的干部层级越高，加班越多，出差时间越长。
例如，每年每逢“五一”、“十一”黄金周，基层员工可以放假，但是各部门总监、部长、经理都要统一安排出差，走访各地卖场，乃至站柜台帮忙卖货。
公司还会电话回访各卖场导购，确认其是否全天出勤，当天表现如何等等，回来后要挨个做汇报，如果有应付走形式、敷衍了事的，予以重罚甚至撤职。
应该说，美的干部的时间是属于公司的，不是属于个人的。
利用周末时间闭关开会，晚上连轴转，晚饭时间不固定，这些都是干部的工作常态。
以我自己为例，我在2014年负责外销的时候，当年最长一次连续45天在国外出差，那时已经没有什么倒时差的做法了，因为从北美到南美、再到俄罗斯，时差已经完全乱了，根本不知道该按哪个时间来倒，困了在飞机上能睡就睡 ，睡不着也逼着自己闭上眼睛休息一下，因为下飞机就要去见客户了。
我即使这样跑，在美的外销系统的负责人里面，仍是小巫见大巫，比我跑得勤的人多了去了，一年出差200天以上的也大有人在（只算出差，驻外的不算）。
所谓“头雁先飞，群雁齐追”，干部带头打样，员工自然不会懈怠。
随着马拉松运动越来越流行，关于消耗热量、配速、心率、乳酸阈值、PB等跑步词汇开始走进大众视野。
虽然衡量跑步的指标众多，但我们会发现，在朋友圈里面，大家最关心的数据仍然是配速。
在跑团里面，最自豪的一点，也是自己的配速在不断提高，从而得到跑友们的鼓励，甚至赞叹。
美的就是这样一个“跑团”，通过10公里、半马、全马等一个个目标的设立，通过干部作为团长的带动，通过分权机制、激励机制、用人机制的建立，逐渐形成了企业整体的“赛马文化”，使得大家都努力提高自己的“配速”，从而让每一个“跑友”越跑越快。
美的坚持了27年的科技月评奖，还有每年大大小小的项目评审，各级优秀员工的评比，每年都能看到有青年才俊获奖或晋升……
正如身处跑团里一样，跑得快，是会产生带动效应的。
快的被奖励，慢的被刺激。
团队的平均配速，整体得到提升。
正是在“赛马文化”这种高速度的氛围下，是比快而不是比慢，是良币逐劣币，而不是劣币逐良币。
在“赛马文化”的高速度之下，只有跑得快的，才能脱颖而出。
所以，虽说美的每年也花上亿元进行各类培训，但总的来说，始终是选拔大过培养，这一点从来都没有变过。
既然是选拔，就必然有淘汰，而且淘汰率还不低。
以校招毕业生为例，我记得有好几年，毕业生三年的保有率不足三分之一。
这其中当然有个人原因离职的，但有不少是因为顶不住高压力而离开的。
因为美的不是放任员工在组织内野蛮生长，而是在主动营造的“万马奔腾”的竞争淘汰机制中大浪淘沙。
美的各级干部，都是打拼上来的，他们已经做出了足够的榜样，但不会整天苦口婆心地劝你去学习、劝你去努力，一方面因为他们很忙，没空做那么多思想工作，另一方面因为能更好地激发你的自驱力的，更多地来自于你身边的对手。
正是在这种高压力的实战比拼中，愿意跑的、跑得快的才存活下来。
选拔大过培养，但不代表不培养。
美的每年都培养大量的后备人才，如“航系列”的培训，就培养有后备总经理、后备总监、后备经理，还有TCG高管大课堂等，以及各事业部多种多样的人才培训项目。
人才培养所产生的各层次的预备队，既给了后浪以希望，又给了前浪以压力。
后浪总想追赶，前浪不想被拍，那就大家都跑得再快一点，剩下的就是速度和加速度的比拼了。
终于要谈到高回报了，虽然高回报在“6高”人才管理机制中的顺序排第5，但是其重要性几乎可以排第1。
毕竟，对利益的追逐和获取，就是人性中最底层的部分，谁解决好利益驱动的问题，谁就能在很大程度上，解决好员工动力和企业活力问题。
正如任正非所说：“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”
美的创始人何享健也说过类似的话：
“提升竞争能力，保持美的发展活力，从根本上是要完善考核机制和利益分配机制。”
“事业是大家创造出来的，效益是大家挣的，应该大家去分享。……结果好就要给他好的回报。”
“ 只要你有一技之长，只要你为美的做出了贡献，美的肯定会给你相应的回报和荣誉。”
何享健和任正非一样，都赞成给予人才以好的回报，但也都有一样的前提，就是对那些“做出了贡献的人”。
这也是美的长年坚守的利益分配机制的核心：结果导向。
美的每年所订立的高目标，不是凭空的许诺，而是实现后可以揣在兜里的、吃在嘴里的。
这种结果导向的高回报，按照何享健的说法，是要做到“整个薪酬制度和国际接轨，在本地区、行业内要最具吸引力。”（注意，没有“之一”。）
我以美的在每年科技月活动上，所发放的奖励来说明一下。
· 早在2000年，美的就奖励汽车给科技明星。
· 在2006年，奖励了十辆宝马汽车给十大科技明星。
· 在2008年，首次给个人发出了百万大奖。
· 截止2022年12月，科技月对项目最高奖励金额达500万元，个人最高奖励金额超100万元，累计奖励已超过4.5亿元。
以结果为导向，高绩效就给予高回报，干得好就拿得多。
高回报除了物质奖励以外，也有很多精神上的回报，例如第一个获得汽车奖励的工程师邓明义，之后当选了全国人大代表。
美的在内部也设立了各种各样的荣誉认同，当然最大的认同，还是不断获得成长和上升的机会。
对于员工来说，高回报非常重要，但如果还有一个是比高回报更重要的，那必须是高成长。
因为不论是高层级、高速度，还是高压力、高回报，都还是外部驱动，只有让员工实现了高成长，才真正走向了内部驱动。
几乎没有人天生自律，也几乎没有员工进入企业就会自驱，绝大多数员工都是在成长中，获得原动力，产生自驱力。
而企业就是通过不断的发展，使得认同公司文化与机制的员工快速成长，从而将企业的发展与员工的成长统一，并形成良性的彼此促进。
美的正是通过追求高增长的目标驱动，采取高层级、高速度、高压力、高回报的一系列外部驱动措施，逼着那些没有掉队的员工快速成长。
而快速成长的员工在这个过程中，每一次的成长提升，都会发现自己收入更多、能力更强、眼界更宽，获得的机会更多，站上的舞台更大，并因此对自己提出更高的要求，希望获得更高的业绩，从而成为更好的自己，企业的外部驱动也就转化成了内部驱动。
不成长，就退场。
高成长，登大场。
内驱力不是自动冒出来的，而是风吹日晒雨淋之下长出来的。
最后的话
如何激发员工不断奔跑？
如何让员工产生自驱力？
美的形成了一套，以高目标为起点、以高成长为结果的“6高”人才管理机制：
· 高目标：挑战激发潜能
· 高层级：干部带头打样
· 高速度：比快而不比慢
· 高压力：选拔大过培养
· 高回报：干得好拿得多
· 高成长：不成长就退场
从目标驱动到外部驱动，再到产生内部驱动。
希望这套方法能对你有所帮助。
你的企业也在想方设法激发员工吗？
又有什么不同的做法吗？
欢迎在留言区和我们交流。
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