·创业酵母
有一句俗话说得好，“强将手下无弱兵”。
英勇、身先士卒的将领，带领的兵一定不会软弱，一定也是英勇的。
但在实际管理中，却总是大相径庭。
和很多管理者交流时，都会感叹：
强将手下多弱兵，自己越能干，员工就越不能干。
工作中，无论事情多么琐碎，自己都会亲自过问，忙得焦头烂额。员工呢，整天碌碌无为，事事请示。
耕了他人的田，却荒了自己的地。长此以往，手下的兵，只会越来越弱。
三个错误
管理团队，你面临的问题，不再是行军打仗，一群人解决另一群人。
很多时候，只需要你一人，就可以解决业务上的问题。
你业务能力越强，手下就越难出高手，更多的下属沦为弱兵。
就像渔王和他的三个儿子。
渔王捕鱼本领高超，但他的三个儿子，捕鱼技能都很平庸。
渔王从他们懂事起，就开始教授捕鱼技术。
怎么编织渔网，怎么识别容易捕鱼的地点，怎么划船下网……
算是倾囊相授，悉心指导了。但他们为什么技术还是这么差？
因为他只是传授给他们知识经验，却没有传授技能教训。
遇到海浪，该怎么办？遇到危险，该如何处理？
在管理中，你就是“渔王”，员工就是“三个儿子”。
不论是基层，还是高层，总会犯三个错误。
第一个错误，是不会培训员工。
正如上面故事中的渔王，你做业务时，有很多的经验。
客户开场白该怎么做？如何做好客户跟进？如何收单……
但这些经验，都在你脑子里，缺乏总结。
难以将成功的经验，复制到员工身上。
第二个错误，是凡事喜欢事必躬亲。
事无巨细，你都要亲力亲为，“两眼一张，忙到熄灯”是常态。
反观下属，悠哉游哉。
一旦下属把问题告诉你，你会告诉他怎么处理，甚至亲自带刀上阵。
时间长了，下属就失去成长机会，助长惰性，丧失思考能力，自然越来越弱了。
第三个错误，是自己过于强势。
俗话说：“一山不容二虎。”老板过于强势，下属必定弱。
做得不好时，是表现自己的机会，体现自己的专业能力。
做得好时，他就会成为自己的“眼中钉、肉中刺”。
处处排挤他，不想让他超过。
犯了这三种错误，你觉得你还能带出一支强军吗？
三个关键步骤
管理团队，你是要做搭台子的人，还是台上唱戏的人？
答案显而易见。好的管理者，应该是前者。
可现实中，我们经常会发现，你既在搭台子，又在唱戏。
你台上唱戏，员工台下看戏。
最后，你变得越来越会唱戏，他变得越来越会看戏。
就比如做业绩时，员工遇到难啃的客户，想到的一定是找你帮忙。
找你帮忙陪访，帮忙签单。
紧接着，你会撸起袖子，噼里啪啦说一通，把单子签下来。
签完单子，甩下一句：“你看，就这么简单，你照着做就行了。”
员工呢，短期内也会对你表示感谢。
但真的对他的成长有帮助吗？他遇到同类型的客户，他知道怎么做吗？
这么做，只会对你产生依赖，认为你无所不能。
下个客户，下下个客户，难啃就找老板。
当你不能解决时，他的心理预期就会大大降低。
那具体应该怎么做呢？有三个关键步骤。
第一，先找问题。
和他沟通时，要让他把自己的心中所想，说出来。
需要你陪访时，不是直接上手干，而是先让下属讲一讲跟进思路。
看他在哪个环节，出现问题了，然后再对症下药。
第二，控制好为人师的欲望。
有些管理者，给建议时，总喜欢好为人师。
摆出“恨铁不成钢”的模样，张口闭口说：
“你为什么不听”、“这么简单，你都做不好”、“就按我说的做”……
这些话一旦说出口，就让员工产生逆反心理：
既然我都这样了，也无力回天，索性就“做一天和尚，撞一天钟”。
第三，辅导要有方法。
很多你认为简单的事，员工做起来未必简单。
甚至有些你认为简单，员工也认为简单的事，一旦做起来，就复杂无比。
你拜访客户，和他拜访客户，方法思路上一定各有千秋。
所以，要教给他方法。如何教？
从销售线索开发开始，到成交，每个环节都要辅导。
哪些员工不熟练或不具备的，通过辅导十六字方针——我干你看，我说你听，你干我看，你说我听展开。
只有他成长了，你的管理才有价值。
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