·首席组织官
本文来自微信公众号“首席组织官”（COO-STRATEGY），作者：陈颖
正文字数：3800字
什么是“汇报-审批模式”？我们可以这样简单描述其流程：
某个高管领了某个任务、问题，一般会让某个下属，就这个任务、问题，事前做一定的调查研究，得出一些结论和建议；
准备一些书面的文件或PPT，由汇报人在高管会议上做专题汇报（一般时间都很紧张）；
在会议中，其他高管给一些意见；
最后一号位给个评价和“审批”。
根据任务、问题的复杂性，上会前的调查研究可能做得很重；有些任务、问题，责任部门甚至会花很多钱委托外部的专业咨询公司去做调查研究。
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汇报-审批模式有什么局限性？
“汇报-审批模式”是高管团队会议中普遍使用的一种决策形式。一个重要原因是这种模式很容易理解、很容易操作。
对于常规问题（因果关系明确，做X就会得到Y），这种模式绝对是个满意解，甚至是最优解。
但是，高管团队每天都面临比常规问题难得多的“繁杂问题”（存在多维度、多层次的因果关系，分析和解决问题需要长期的学习和经验积累）。
对于这类问题，汇报-审批模式的效度就很取决于责任高管的能力（包括专业能力、系统思考能力、沟通影响能力等各方面）。“会的不难，难的不会”，这就是高手和一般选手的形象刻画。能力比较高的高管，不仅能解决这些繁杂问题，而且，在解决一个问题的同时，能够消灭或规避一连串的问题。
也就是说，如果责任高管的能力比较强，这种汇报-审批模式仍然是很高效的。
然而，如果高管的能力不够，则很可能在试图解决一个问题的同时，带来一连串的新问题。
这类高管会把很多有据可循的繁杂问题，变成一团乱麻的复杂问题（因果关系不明确，甚至因果会互换，问题动态演变，没有唯一和绝对正确的答案，典型的复杂问题就是“动态社会系统问题”）。
这种情况多了，高管团队会被拖入精力消耗的黑洞，导致无法聚焦于真正复杂而重要的问题。另外，也有一些“揣着明白装糊涂”的高管，习惯观望和等待，结果也会把“繁杂问题”拖成“复杂问题”。
一个公司会有哪些复杂问题？比如对外部环境的理解和基本假设、业务战略、组织策略、变革策略等事关公司全局的复杂问题、敏感问题。
高管们作为各自领域的“权威”，有很强的专业壁垒，在过去也曾创造过骄人的业绩，谁也不容易被说服，是很容易谈不到一起的。对于复杂而敏感的问题，不仅谈不到一块，还很容易谈得不愉快。
于是，在核心高管之间，在高管与和一号位之间，对话讨论中经常充斥着评判之声、防御之心、对与错的辩护，让人感到压抑、焦虑、恐慌，压力激素（肾上腺素、去甲肾上腺素、皮质醇等）极速升高。
为了团队的和谐，一号位和高管们逐渐会刻意回避对于“分歧较大”、或者“比较敏感”的问题的讨论。时间长了，有些话题就逐渐变成了高管团队的“不可讨论之事”。表面的和谐是“不得不”的妥协，真正的对话越来越少。
在这样的高管团队氛围下，汇报-审批模式很容易走向形式主义和官僚主义：通过某种形式的程序合理，实现了汇报者和审批者的“双免责”；重要的事情长期得不到重视和决策。
这就是我们经常听到的“认认真真走过场”。
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高管们无法讨论复杂问题
一号位能代偿吗？
高管之间无法讨论全局问题、复杂问题、敏感问题是很普遍的，也是很正常的。
于是，很多高管团队就只好靠一号位居中裁判。
于是，所有的非共识的决策压力，也就集中到一号位的身上。这样的高管团队，也就主动选择了以一号位为中心的团队形态。
能力超强的一号位加上汇报-审批模式，这么做也算是个及格解，在企业的初创期和成长期，甚至是个满意解。
但一号位代偿的情况，可能会在高管团队层面带来系统性、结构性的问题。
比如，对于专业技术强的一号位，如果低估了管理的价值，“管理型”的高管可能就很难生存。比如，对于“高瞻远瞩”型的一号位，“坐而论道”的高管可能更容易受重视，务实派的话语权会逐渐被减弱。再比如，对于擅长精细运营的一号位，创新突破类的高管可能很难融入和存活。
随着业务和组织的发展，不确定性和复杂度越来越高，这个汇报-审批模式就会成为对一号位的不可承受之重。如果一号位没有了这个能力，高管团队就只能陷入决策低效、群龙无首的状态了。
还有，对于组织这类复杂问题，一号位自身也是很难看到全局的，甚至“一号位”的角色本身就是个障碍（比如，基层员工就会担心，你作为一号位，真的会考虑和理解我们的疾苦吗？）对于组织这类复杂问题，即使一号位在能力上很强、在价值观上很正，如果只有汇报-审批模式，也是难以做出英明的决策的。
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如何提高汇报-审批模式的效率？
尽管很多高管团队用的都是汇报-审批模式，但从实际上来看，不同高管团队的会议效率是非常不一样的。
如何发挥出汇报-审批模式的最大效率？除了高管个人能力的提高之外，以下两个方面可以是关键。
提高整个高管团队的全局视角
对于复杂问题，尤其是组织当下面临的“真问题/真挑战”，首先考验高管是否有全局视角，其次考验的才是一号位及高管们能否有效讨论。
没有全局视角，一号位和高管团队是无法深入讨论和对话的，即使他们有很强的讨论及对话的意愿。很多高管会“为了发言而发言”，只会把水搅浑，带偏一些其他高管。
全局视角，首先是价值和贡献视角。我们追求什么样的成功？什么是价值创造，用什么来衡量？只有团队成员对这些问题有共同的认知，才能够帮助团队判断哪些重要，哪些是nice to have，哪些是必须接受的代价，哪些纯粹就是“噪声”。全局视角，能让我们平衡想做、应做和能做。
全局视角需要“习得”，也可以被“习得”。商业思维、财务视角、组织视角是高管“全局视角”的必修课。高管不修炼全局视角，而是花大量精力在讨论、对话这些技巧上，有点舍本逐末。
提案能力，是复杂问题讨论的基础
会议前的提案准备非常重要。对于复杂问题，提案的质量是高效对话讨论的基础。很多高管团队里的低效讨论，都是因为低质量的提案，甚至经常没有提案。
高质量的提案，需要调研背景信息、界定核心问题、提供可能的解决方向，并在正式会议前主动收集多方的反馈、意见，对方案进行必要的修正和迭代。
通过前期的提案过程，有机会进一步澄清什么是“真问题”。在上会之前，通过预沟通的方式，提前关注到争议性较大的问题，弥补关键的漏项，有机会规避提案人自身的盲点所带来的决策风险。
通过主动收集相关方的反馈，这就实现了一种非正式的、前置的“网状审核”，降低了高管团队达成共识的难度，这也是高管横向协作和影响力的体现。
德鲁克说，“那些能够充分发挥会议作用的人，花在会议准备上的时间会远多于实际开会的时间”。
准备不充分，会议就会开得又长又差。一号位和高管们可能花上几个小时，讨论一份还没有初稿的“建议”。信马由缰，不仅让人生厌，带来情绪的躁动，更会带来“差不多”的危险决策。
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如何超越汇报-审批模式？
对于某些复杂问题，比如组织的顶层设计问题，必须要超越汇报-审批模式。
那么，如何超越？高管团队要学会深度汇谈，或者说“对话”。这里的“对话”，与通常的用法稍有不同。
什么是深度汇谈，或“对话”？它的英文是Dialogue，这个词源于希腊词dialogos。
在《论对话》这本书中，戴维·伯姆这么描述“Dialogue”：
“Logos的意思是‘词’（the word），或者按照我们的理解来说它代表着‘词的意义’（the meaning of the word）。Dia的意思不是‘两’个（two），而是‘穿越’（through）。”
“对话仿佛是一种流淌于人们之间的意义溪流，它使所有对话者都能够参与和分享这一意义之溪，并因此能够在群体中萌生新的理解和共识。在对话之初，这些理解和共识并不存在。这是那种富于创造性的理解和共识，是某种能被所有人参与和分享的意义，它能起到一种类似‘胶水’或‘水泥’的作用，从而把人和社会粘接起来。”
《论对话》，戴维·伯姆，P7，科学技术出版社
这种“对话”与一般的讨论、商讨、争辩有什么区别？
“它（商讨）的重点在于分析。当存在众多观点的时候，当每个人都提出自己与众不同的观点时，人们就通过讨论或辩论来进行分析，从而把种种观点各个击破。”
“我们可以把讨论和辩论比作打乒乓球，人们争来争去，目的都在于让自己的观点占上风乃至取胜。你或许会去吸收一些他人的观点——或者你赞同别人的某部分观点但反对其他的观点——但你最根本的想法是在辩论中胜出。”
“对话则不同。在对话过程中，没有人试图去赢。对话本身有着另外一种不同的精髓。它追求的结果是一赢俱赢……在对话中我们不是互相对抗，而是共同合作。在对话中，人人都是胜者。”
《论对话》，戴维·伯姆，P7-8，科学技术出版社
这种“对话”或“深度汇谈能力”，对于高管团队决策复杂问题是非常重要的。不过，这种“对话”或“深度汇谈能力”，是需要刻意训练才能达到的。在没有充分掌握之前，这种方式很容易浪费时间。
好的“对话”和“深度汇谈”很容易令人上瘾，因为在这个过程中能够产生“心流”。于是，有的高管团队特别喜欢深度汇谈、共创的感觉，但凡高管团队的会议，如果没有共创和深度汇谈，就好像就违背了团队的原则。
这种倾向是要提防的。发散性的讨论是容易的，团队成员在现场充分表达了感受和观点，但如何收敛聚焦、而不是面面俱到？如何选择做什么、不做什么？“为了共创而共创”，反而让决策更加艰难。有时候，甚至会让一号位和高管团队集体性丧失了做出关键决策的勇气。
所以，这种方式不能滥用，它主要适用于“复杂问题”，不能应用于所有问题。
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总 结
对于高管团队来说，“对话”及“深度汇谈”不是目的，促进高管团队的有效决策才是目的。
汇报-审批模式，作为高管团队普遍的决策方式，如果能增加全局视角和提案能力，可以让高管团队的决策更有效，在大部分情况下可以是个满意解。
对于某些复杂问题，汇报-审批模式确实是不够的。高管团队需要超越汇报-审批模式，刻意训练对话、深度汇谈这样的能力。
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