继「上篇」有关技术管理的观点和故事分享，下篇准时和大家见面了。

尽快落地几件有体感的大事

创业公司之所以要引入技术高管，一定是因为技术板块已经跟不上业务发展的诉求了，一般而言人和事都有问题，其特征主要表现在：

线上经常不稳定，如流量大了系统承受不了，经常宕机，或者线上经常有BUG，影响用户体验。

研发迭代效能跟不上，业务期望一周能上线的功能，研发团队评估至少需要三周才能上线。

没有技术前瞻性布局，面对业务发展，都是见招拆招，应对业务要求越来越吃力。

研发人员战斗力不行，士气涣散，把自己定位成资源，做事情没有自驱力，按部就班，得过且过。

此外团队内部文化不正，内部存在山头主义，部门墙高耸，存在人事斗争。

虽然面对创业公司较差的技术现状，但是周边部门包括不懂技术的老板，是丝毫不理解要解决上述问题的困难程度，他们指望着技术高管立马能解决目前技术拖后腿的现状，但实际上面临问题实在太多，神仙也没办法立马全部解决，各种酸爽只有自己知道。另外创业公司一般都是业务优先，业务驱动发展，所以技术的价值被肯定绝对不是自嗨，你的价值一定需要你的用户和受众来肯定和评价，所以如何为业务创造有体感的价值那就是最重要的事情。我认为只有躬身入局亲自带队解决掉解决2-3件对内外部都有体感的大事是为上策。

基于此我盘了当时最重要的三件大事：

1、公司战略型的大项目作为主要推动人，在较短时间内保质保量进行交付。

2、设计贴切公司当下业务，并立足于未来的产研组织架构。

3、推动管理三板斧：职位职级、晋升体系、OKR绩效管理。

第一件事主要目的是作为战略项目的内外衔接和推动者，能较快建立研发在公司级的正向影响力，一定程度上减少技术过去拖后腿的固有印象。

第二件事主要目的是让公司核心业务部门的需求能有独立组织单元去进行承接，同时设计立足未来能够实现共性需求下沉的平台产品和中台系统的组织架构。

满足能在未来能贴切业务更加快速响应业务需求，快速承接需求快速迭代产品的同时降低研发投入成本。

第三件大事目的就是通过管理机制建立可量化的成长模型，促使员工过去资源认知到自我成长迭代认知的转变。

以上三件大事从设计到实施所涉及到的细节非常多，后续我准备用新的文章进行分享，在此先卖个关子点到为止。

肃清文化，杜绝官僚主义的管理风格

创业公司初创阶段很难招到优秀人才，招聘管理上缺少方法论支撑，这个时候难免会招到一些牛鬼蛇神，而这些人主要破坏力并不是说能力差，而是在于人的品德有严重问题。这些人一般有几个非常明显的特点：

喜欢巴结新来的高阶管理者，不断通过拍马屁取得管理者的信任，表忠心，证明自己已经站好队，愿意鞍前马后为之效劳。

非常喜欢拉拢身边伙伴分享所谓的团队、公司内负能量的小道消息，时时刻刻彰显小团伙文化。

人浮于事，所有的精力都花在人事斗争的谨小慎微上，比如生怕组织调查，打着辅导员工名号，每天一对一找自己团队成员交流，实则威胁员工不要讲真话。

团队管理好大喜功，管理上一碗水端不平，不听自己话的员工想尽一切办法边缘化，员工敢怒不敢言，团队内部氛围极差。

和身边同事沟通还是和自己老板沟通交流，想尽一切办法截图和录音保留证据，以防后面出现对他不利的事态发生。

与这些人斗智斗勇的过程中，如果没有一个善于思辨的头脑，可能真的容易被这些“聪明人”玩弄在股掌之中，所以面对这些文化不正的员工，不要被表面现象迷糊，虽然说不放过一个坏人，但也不能错怪任何一个好人。所以一定要花点时间洞察清楚，不要急于动作，保持耐心等待坏人露出马脚，收集足够多的证据，然后再一举拿下。

可以理解的是，新的管理者刚上任就开始开人其实是件特别不容易的事情，第一，当心被别人讲闲话，说自己排除异己。第二，中国人都与人为善，有时候不太愿意直面人事冲突，倾向于忍让。第三，中国人大多讲情面，喜欢讲治病救人，心想此人还可以影响影响，还可以改变改变，改变后还是位好同志。

但是实际上我想说，但凡出现触犯红线品行不端尤其是不认可团队价值观的同学，会把一些负面情绪、行为影响到团队其他同学，而且这无关能力，能力可以培养，经验可以通过工作进行增长，但人的品格和性格是不可能因为你有高超管理手段而彻底改变的。因此面对这种员工一定需要杀伐决断，当机立断采用合适的方法让这类员工离开。

在这里告诫管理者不应该总是充当一个老好人的角色，也要有冷酷无情的一面，阿里也有一句土话“心要仁慈，刀要快”，当团队中出现一些价值观不符，在后面搞小九九的，喜欢扇阴风点鬼火价值观不符合的人一定要痛下杀手。如果只是能力达不到团队要求的人，管理者可以试着主动去拉他一把，如果最终达不到预期，也应该尽快请他离开。因为如果到了中途再被残酷淘汰，无论对组织，还是对个人，损失都更大。当然，我们公司秉着相信帮助，如果只是能力跟不上我们公司的员工，不代表他不能在其他公司能发光发热有很好的发展，所以你也可以推荐给其他公司适合的岗位，让和自己一起奋战过的兄弟有一个好归宿，也会让淘汰的员工会感觉温暖。

以上就是简单总结技术高管落地创业公司的一些心得，说了很多其实整个融入创业公司就是一个点，先让自己先“活下来”。但同时也需要清楚的意识“活下来”，“活下来”只是技术高管融入创业公司万里长征完成的第一步。如何真正的“活的好”，通过打造一支具有凝聚力、战斗力，简单可依赖，能抗事，打硬战，打胜战的队伍去完成公司数字化转型，真正走上数智化运营，让技术引领业务高速发展，那么需要做好的事情远远不是上述几个案例能涵盖。我有幸在过去的4年时间经历公司业务数字化转型的全过程，也见证了团队由弱变强的转变，期间技术面临顺境也有逆境，我个人有收获也有反思，所以在此非常期待自己能有机会将自己过去4年在创业公司作为技术管理一号位的角度来分享一些关于技术，关于管理的心得。

在我这里没有成功学，也许只有苦难，因为我看到的创业都是艰难的（创业维艰），但经历过这一切我又深刻相信，所有的事情都必将是好事，如果现在还不是，说明它还没到最后，因为所有的阳光灿烂都是因为相信而被看见。

最后以一句我经常和团队分享的话来结束本文：“直面挑战者，躬身入局者，皆为我辈”，以期与之共勉。