其实，这个领导之前项目参与得很少，也不清楚现在到底是什么阶段。

临末了，又有领导略一沉思，说：“你们讲得都对，但是仔细思量，但只是把我们都知道的东西整理了一下，说了一遍给我们听，你们怎么落地哪？落不了地都是瞎扯。”

我们说细的落地的东西我们也有，领导说：“那你们讲出来啊。”

汇报就一个小时，哪里讲得了那么多，顾问正要争辩，被甲方项目经理用目光打住，好了，又被打回去了。一个汇报HR模块的女顾问当场哭了，印象很深，甲方项目经理也郁闷啊。

他事后感叹：类似于这种汇报的事情，往往占用了项目很大的资源，而且还需要占用优质资源。如果这些成本花在实实在在的项目落地上，多好。

其实这三次汇报都只是为了对齐信息，如果一把手给予足够的重视，根本不用费这么多周折。

02 个性化

ERP实施三十多年以来，有一个非常深刻的常引起争论的问题： 当软件开发商制定的流程，和划分的模块，与公司实际经营情况发生冲突的时候，是公司的流程遵从软件发生改变，还是软件流程随着公司发展不断变化？

比如说有色行业，这个行业存在一个特殊的机制，叫“金属平衡机制”，此机制的存在有很多原因，主要的原因是业务中很多环节受检化验的制约，导致业务环节的数据都是滞后的，在金属平衡表出来之前，很多数据不但滞后，而且不准（预估），这和ERP要求的准确性和实时性，天然不匹配。因此，O记和S记号称有最佳的事件经验和解决方案，其实不靠谱。

在流程制造行业，很多业务环节本身就不是精确科学而是经验科学，达到稳定既是成功。这个时候，软件本身的理论根本行不通，只有做个性化定制，才能满足企业的要求。

很多企业为了使用ERP，削足适履，甚至增加额外的人力，或者搞两套流程，ERP只为了财务方便，这种情况下，ERP根本无法发挥它全部的潜力，甚至可能是一种为了信息化而上ERP之举。

常让人想到那个故事：一位ERP实施顾问给库管员讲精细化库存管理，老库管笑了：

如果你只是为了精细化而精细化，除了增加成本，没有任何收益。

如果你只是为了弥补金属平衡表的跑冒滴露，那不如多买几条狼狗给我。

03 观念滞后

这是大多数中国人对软件本身的误解。大家以为软件是商品，是一锤子买卖，但事实上软件也是持续的服务。

大家以为信息化是既有的技术或集合，但事实上信息化是持续的人工和智力的投入。

这里的「大家」既包括开发者，也包括使用者。

如果说像某些工具软件尚具有商品属性，那么ERP则完全是服务属性，实施和维护的过程比安装一套软件运行起来重要太多了。

一家企业要上大数据项目，在ERP基础上做些基础的报表分析，结果一些高阶应用完全被搁置，因为ERP系统应用地实在太烂，基础数据相当差，某中层领导的一句话给在场众人留下很深印象，说我们小数据都分析不好，还分析个狗屁大数据，哪来的大数据给我们分析。这就是ERP后续实施不到位。

ERP无法替代管理，管理虽无定法，但是如果企业的管理本身存在问题，信息化也绝不是解决一切难题的灵丹妙药。

我们始终相信新技术，新技术概念一定会解决传统行业既有问题，如果解决不了则是因为技术不够新。

但事实上有可能是我们对行业本身，或者既有技术不够了解。这其实是过去20年IT业基于拿来主义大举投入造成的思维惯性。

ERP属于工业时代的产物，随着互联网时代的到来，传统ERP还未茁壮成长，却已经面临转型或者消亡。

游戏已进入下半场，但是我国企业的管理水平又参差不齐，战线拉得太长，就像中国的农业，有人已经在用收割机，玩集约化，但是照样还有人在用镰刀，肩扛手推。

这将是一个企业应用历史上的混乱时期，宏观上，发展是必须的，落后会挨打，微观上，企业要清醒地认识自己所处的位置，否则，你将不可避免的成为小白鼠，学费昂贵的小白鼠。

当越来越多的企业发觉自己没有余裕去适应ERP的规则，而更希望信息化系统快速落地，先跑起来试试的时候，“低代码”、“零代码”应运而生了，他们即买即用、工具模板化、支持定制，云端部署，实时在线.......

用低代码或零代码平台搭建ERP系统，就可以解决上文中提到的有色行业难题——充分重视对行业和业务的细分和区别，满足个性化发展需要。

因为一个真正落地有效的制造业核心业务信息化系统，最主要的质量来源仍旧是“定制”。

定制可以充分承接企业的精益化改善战略、充分迎合企业老板的管理思想、充分考虑企业的协作生产模式、充分解决绝大部分落地填报难题、充分兼顾全局优化与局部优化。

就拿这个零代码ERP模板举例吧，它不仅提供“大家都在用的ERP标准功能”，而且具有“按照自己需求个性化管理”的能力。

那么，这个ERP场景套件的具体功能包括哪些？

或许对应这样一张框架可以看得更清晰些：

一、客户管理

客户信息录入系统便于统计与查询；根据数据分析掌握客户信息变化，制定战略决策；对客户的跟进拜访形成记录，便于查询参考。

二、销售管理

签订合同后根据销售合同，制作业务流转单，明确物料采购需求；销售根据订单进行产品发货及发货前的质量检验；根据数据，生成销售业绩报表，便于员工查询提成，管理者洞察销售业绩变化。

三、采购管理

根据业务流转单产生的物料采购需求统一制定采购合同；进行交货期控制和物流到货跟踪，发起物料采购入库流程；业务员将供应商信息录入系统并进行情况分析，制定最佳采购选择；生成采购报表，实时查看采购数据。

四、技术管理

员工在线填写产品信息；产品库基础信息实时共享，规避信息孤岛问题；通过公式自动计算工艺成本。

五、生产管理

ERP系统最重要的管理环节就是在生产领域。根据生产需求，制定生产计划并进行生产派工；提前进行生产领料，准时排产，如物料不足则发起采购申请；员工进行完工汇报，记录工时及生产实绩，并对生产成品进行质检，统计最终结果。

六、库存管理

根据发起的出入库申请进行审核；对部分物料进行其他出入库处理；定期盘库，确保库存准确性；对部分材料进行形态转换，更新系统库存。

相比较上面这些“平平无奇”的标准能力，接下来说的这个能力在所有ERP中基本是独此一家——即快速迭代功能，应用到具体实际中，可以概括为三个字：增、删、减

增

增，很简单，就是你除了ERP之外，还可以在平台上创建进销存、项目管理等其他管理应用。

平台也有一些已经搭建好的模板，可以选择安装到自己的系统里面。

删

这里你可以关闭一些预设好的功能，也可以自由删除一些表用不到的表。

改

如果系统与公司业务不匹配时，我们还可以去修改整个ERP的功能，去与自己公司的业务流程相匹配。

希望能对你有所帮助。