·支行管理实践者
检验经营管理水平的唯一标准是组织目标和个人目标合二为一。
——是为题记
打造支行的凝聚力，是支行行长职业生涯的追求。有些支行行长常常感叹，我们原来的网点氛围是真好，凝聚力非常强，现在再也找不到那种“感觉”了。支行的凝聚力，像一片云，好像不可控制，捉摸不定。支行行长感觉支行的凝聚力，像一种武林秘，有时候不经意达到了那种“天人合一”的状态，但是这种状态不能被抓住，随时都可能溜走，只可意会，不可言传。
01、 组织目标：为支行找一个对标行（假想敌）
当内在的凝聚力不足时，需要一个外部的假想敌。支行行长需要为自己的支行找到“假想敌”，只有在外部的强大压力下，大家才能暂时放下情绪、矛盾、不公，全力应对外部的冲突。拿家庭举例，当夫妻关系出现裂缝时，如果有外部压力，那么在很大程度弥合矛盾。
组织目标是空洞的、数字的、不真实的，员工没有“感觉”，很可能支行行长定的目标只有支行行长自己清楚，员工可能只会关心自己的小目标。支行的“假想敌”，有血有肉，可见可触，只要在同一层次，就可以激起员工的“同仇敌忾”。
02、 生活/工作目标：每个员工的年度生活/工作目标。
每年年尾/年初，我都会建议支行行长布置一项工作，即让员工定下三个工作目标和三个生活目标，生活目标必须是与家人商量而来的，符合目标设定的四个原则，即可衡量、可实现、有时限、相关性。目标确定后，统一誊写，在支行的年会上宣读后统一封存，注重仪式感。支行行长根据员工的工作和生活目标，协助员工制定工作和生活计划，支行行长负责及时提醒和监督执行。支行行长责任和义务，协助员工实现目标。
03、 目标合理：把目标转化为行动并监督执行
组织目标和个人目标的结合，就比较考验支行行长的能力了。
求同存异法：当个人目标和组织目标有冲突时，应该求同存异，在保持方向和总目标不变的情况下，允许出现小差异。
自我迁善法：改变能改变的，接受不可能改变的，全力做到自己擅长的。把组织当成实现目标的平台和阶梯。
目标倒推法：把个人目标倒推成组织目标，画出目标达成路径图。
阶段推进法：把大目标化为小目标，并在每个小目标实现后以一定的仪式进行庆祝，赋予一些动作/物品不同的含义。个人不建议聚餐。
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