·斯坦福社会创新评论
导读
Foreword
拥有深度使命的公司，会以此为精神信念影响其决策、实践和流程，从而加速创新、创造价值并提升绩效。本文以印度跨国公司马恒达为例，讲述了其农业设备业务在深度使命的指导下获得成就、创造社会影响力的故事，并介绍了“崛起”计划如何带领该公司变得更加“不受限”，拥有“创造性思维”，并致力于“推动积极改变”。
《深度使命：高绩效公司的核心与灵魂》 兰杰·古拉蒂 304页，哈珀商业，2022年
许多商业领袖都精心制定了鼓舞人心的使命或愿景宣言，公司也大谈特谈其价值观，但当涉及到具体的决定和政策时，大多数公司的行为方式并不能跳出窠臼。
然而，我研究的少数几家公司对使命的重视程度远远超过其他公司，它们拥有远大的抱负，并朝着目标迈出坚定有力的步伐。在《深度使命：高绩效公司的核心和灵魂》中，我用研究结果展示了，当一家企业拥有一个真正的使命，一个比利润更为重要理由时，就获得了提高财务业绩的关键，同时也会产生积极的社会影响力。
正如我所发现的，拥有深度使命的公司将使命视为存在的目的，影响着每一个决策、实践和流程。使命是这类公司的操作系统，是近乎于精神力量的、至关重要的动力。因此从长远来看，他们比大多数人更熟练地游走于动荡的、有多方利益相关者参与的资本主义世界，同时也能够为所有利益相关者，包括投资者增加价值。对使命的热情拥抱释放了一系列好处，包括制定更好的战略，高度敬业和充满激情的员工队伍，以及来自客户，供应商和其他外部合作伙伴的极高的忠诚度。
在我的研究过程中，我发现了深度使命、自主性和创新之间的有趣联系。有意深入追寻使命的领导者似乎格外致力于打破传统的官僚模式，并以创新、敏捷和增长定位公司。他们将更多的自主权赋予级别较低的员工和经理，采用扁平化的公司治理结构，增进了对员工的信任和对使命的承诺。
在以下节选中，我将以印度跨国公司马恒达（Mahindra）为例，展示一个创新的、高绩效的组织是如何与其深度使命形影相随的。
——兰杰·古拉蒂
2020年，印度哈里亚纳邦（Haryana）的小农户们遇到一个问题。他们的庄稼作物正待收割，但却没有足够的农业工人来承担这项工作。这些小农户并不富裕。每一个收获季的结果都可能会影响他们的生活，使其达到小康水平或是在贫困线上挣扎。如果农户们找不到办法收割地里的庄稼，他们、他们的家庭及其所依赖的社区都将被摧毁。
一位女英雄拯救了他们，她是来自印度跨国公司马恒达（Mahindra）农业设备业务（Farming Equipment Business，FES）的团队的希普拉·库马里（Shipra Kumari）。马恒达集团成立于1945年，市值194亿美元，业务遍及100个国家，涵盖汽车、金融服务、IT和房地产等多个行业。其农业设备业务板块销售拖拉机、收割机和其他机械设备，拥有印度40%的市场份额。这一次，库马里得知农户的困境后，认为必要有所行动。她告诉我：“庄稼已经成熟，但农户却束手无策。一切皆可等待，但农业不行。作为马恒达的一员，这让我产生了巨大的担忧，因此是时候站出来采取行动了。”
希普拉主动给当地农业部门去电，询问可用的收割机数量，它们所在的位置，及其所有者将把它们带至何处执行收割任务。掌握以上信息后，希普拉能够将农户与他们所在地区的可用设备连接起来，以便收割庄稼。“这并不容易，”她回忆道，“但我认为我必须这样做，这是我想为农户们做的一件大事。”希普拉并未期望通过她的努力获取任何收益，在她看来这是一件本该做的事情。事实也的确如此。多亏了她的快速反应，十几名当地农户最终成功收割庄稼，避免了损失。
这一善意之举并非孤例。作为一家企业，FES致力于利用技术改善小农户的生活；一位员工告诉我，这一使命给他带来了“巨大的喜悦”。FES开发并推出的新型服务产品——“农业即服务”（farming-as-a-service, FaaS），可以提高农户的生产力并改善他们的生活水平。与其他公司不同，FES最初向农民免费提供FaaS——这项战略举措，一方面使FES的产品与众不同，另一方面又使小农户有机会应用最先进的技术。FES还启动了另一项举措，帮助妇女提高农业技能并取得成功，获得低成本的工具，并找到增加收入的方法。
FES开明的商业实践并非源于某些高层领导的指令，而是基于对马恒达更广泛企业使命的诠释，根据当地独立采取的行动。20世纪90年代末，在当时的常务董事、现任董事长阿南德·马恒达（Anand Mahindra）的领导下，马恒达确立了一个稍有局限性的使命：向世界展示一家印度公司可以提供世界一流的产品和服务。公司中几乎没有人理解这一目标或利用它促进业务活动。在21 世纪初，随着公司的全球化发展，阿南德意识到马恒达需要建立一个新的、更广泛的存在理由来统一和激励其遍布各地的业务。2010年，该公司确立了一个以“崛起（Rise）”为核心的使命，并在宣言中阐明：“我们将挑战传统思维，并创新地利用所有资源来推动全球利益相关者和社区的积极变革，使他们能够‘崛起’。”
以“崛起”作为使命的核心，意味着在三个方向上的追求：“不受限”、“创造性思维”和“推动积极改变”，所有这些都描绘了“崛起”这一超越障碍、挑战或传统智慧的总体概念。正如阿南德向我解释的那样，“崛起”要求我们对于工作及其意义有一种新的、更深刻的认识。这意味着“将工作视为我们是谁以及想成为什么样的人的内在组成部分”，不仅要把工作做好，还要“做一份影响人们生活并帮助他人崛起的工作”。
“崛起”计划于2011年启动，阿南德和他的领导团队在接下来的几年里，在马恒达内部进行了充分彻底的沟通。在研究马恒达的成果时，我注意到领导者有一种倾向，即想要摆脱僵化的命令与思维控制，并允许更多的自主权。领导者推动了“崛起”计划，但他们从来不希望这个使命像是一个自上而下的命令。相反，他们希望以此激励公司各个业务部门做出他们认为合适的决策，以一种一致的方式建立在清晰理解公司愿景的基础之上。
马恒达的领导者允许每项业务在其内部按照自己认为合适的方式来实施和运营“崛起”项目。FES将“崛起”计划诠释为“全球小规模农户的技术民主化”，以便他们能够进一步享受经济繁荣。马恒达汽车（Mahindra Auto）通过培养与利益相关者的长期关系，帮助陷入财务困境的供应商和经销商，并拒绝在其制造业子公司中通过裁员实现“崛起”计划。马恒达金融（Mahindra Finance）不仅向以前无法获取服务的农村客户提供产品，还雇用当地员工，为他们提供新的发展机会。随着“崛起”的理念愈发深入人心，一位领导者告诉我，“我们正在有意识地以一种更广泛的方式践行以‘崛起’为核心的使命。许多领导者在其所在领域主动采取行动，不受流程和管理架构的影响。人们有意识地做出与‘崛起’理念相一致的选择。”
与该使命连接并因其而实现的自治为马恒达注入了可观的能量，进而提高了公司的业绩。该公司的利润在2011年至2018年间增长了一倍多，领导者将这一成果部分归功于员工对“崛起”计划的热情。我采访过的几位员工在谈及这个计划时，明显能感到他们的兴奋。他们告诉我，这个使命在工作与个人生活中都给他们带来了动力，激励他们多实践，并促进其他积极变化的发生。
在马恒达，自治的业务部门在共同使命下的一致行动推动了大部分议程，这一点非常明显。
兰杰·古拉蒂是哈佛商学院教授，曾担任组织行为学部主任。
来源：《斯坦福社会创新评论》英文网站2022年3月22日
原标题：Too Many Bosses
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