·卓越运营
精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
我最近在咨询过程中，发现一个现象：不少企业开始越来越多地使用一些新式词语。
比如，“耦合、解耦、对焦、同频、共振、链式学习、深度培训”等等，乍一听以为是在科研人员的实验室里。
至于像“熵增、熵减、赋能、赋权、人才密度、人才厚度”等词语，由于这两年的普及，已经远远不能称之为新词语了。
新词带来新概念，越是抽象的词，就越是高度概念化。
如果是茶余饭后，用新词带来更多谈资和快乐，倒也未尝不可，例如把“idol”直译为“爱豆”，然后调侃某些明星是“爱豆不会种豆”。
但是，如果企业管理者，整天热衷于使用虚头巴脑的新词，让下属不明觉厉、云里雾里，这种高度概念化的做法，并不会让管理变得更高明，也不会让企业活得更好。
—1—
高度概念化，问你怕不怕？
我在微信群里看过一个讽刺的说法，是这样写的：
——传统提问：这个问题，你准备怎么解决?
——新式提问：这个问题的底层逻辑是什么？顶层设计在哪？最终交付价值是什么？过程的抓手在哪?如何保证问题最终闭环？这些问题的颗粒度是怎样拆分的？引爆点是什么？……
扎心3问，加夺命3问，再加终极3问。
不是“新概念英语”，而是“新概念汉语”。
就问你怕不怕？
不得不承认，高度概念化有助于提升我们的认知水平，例如用“万有引力”来理解这个物理世界。
但我们同时也看到，高度概念化在企业内常常会走两个极端：简单问题复杂化，复杂问题简单化。
● 简单问题复杂化
上面那个新式提问，多数情况下就是简单问题复杂化。
再比如，企业常见的上班考勤问题，实际上定好规则、作好记录、执行规则就没啥问题了。
但是，我在一家企业见到，他们把考勤打卡上升为“人性化”的概念，并进行了一系列复杂的操作，例如晚上加班1个小时怎么算、加班超过1个小时怎么算、上班忘打卡没有起始时间怎么算、下班忘打卡没有结束时间怎么算、补打卡怎么算、有请假和没请假打卡怎么算……
总之，在“人性化”概念下，一个考勤打卡最后能让考勤统计系统常常出错，因为太多嵌套条件的计算，最后上班打卡都变得很随意。
一个简单的考勤问题，被搞得异常复杂，结果没有实现人性化，而是变成了形式化。
● 复杂问题简单化
高度概念化，非常容易让管理者，进入到“一刀切”的简单操作中。
比如，变革就是一个复杂问题。
我原来接触过一家公司，企业老板看到美的通过不断变革，给组织带来活力。
于是，他也在内部多次变革，而且变革频率比美的还要高，不到6个月，发了3次组织变革的文件。
但是在不断的变革、震荡、折腾之中，却没有形成美的那种组织活力。相反，却让很多干部和员工疲惫不堪，甚至原地观望。大多数人心里想的是，反正很快就要再变了，现在做什么也没有用，还不如等等看。
变革不等于组织调整，还需要一系列的配套动作，而且还要看企业当前的发展阶段和实际情况。
头脑里只具有“变革”的概念，就手起刀落，是很难达到预期效果的。
高度概念化，既不能简单问题复杂化，也不能复杂问题简单化。
那么，我们如何对待那些，被高度概念化的概念呢？
反感抵制、置之不理、一味拒绝等做法，我并不提倡，毕竟多学习多吸收新东西，还是利大于弊。
因此，怎么让有用的概念化的东西，在企业生根发芽，发挥实际作用，才是我们需要关注的。
我分享一个“3用”的做法：用工具落地、用团队拆解、用实战修正，希望对大家有帮助。
我们逐个来说。
—2—
用工具落地
再有用的概念，也要用工具来落地。
因为，对于高度概念化的东西，毕竟是在务虚，是飘在空中的，不论看上去多么美丽，听上去多么美好，还是要落到地上才有用。
而工具就是帮助概念落地的云梯，能够让高度概念化的东西逐级而下，真正为我们所用。
以“人才密度”这个概念为例，很多企业也意识到了，自己企业的人才密度远远不够。
那怎么提高人才密度呢？难道就是采取大水漫灌似的大量招聘吗？
大量招聘，先招回来再说，是不是这样就能解决人才密度的问题呢？
这样做，显然是有问题的，这是在用量的变化掩盖质的问题。
我们在一家江苏企业中，将“人才密度的提升”用“战略相关度、市场稀缺度、关键人才提升度”的评价管理工具，转换成了一个可落地的“关键人才项目”。
简单来说就是，首先明确“人才密度提升”不是指所有人才都要有足够的后备梯队，这个“密度”是相对密度，不是绝对密度。
我们经常听说，“该提升的提升，不该提升的不用提升”，那么，哪些人才的密度是该提升的，哪些是不该提升的呢？
这在每一家企业的答案都会不同。
但是，有两个评价维度是需要同时满足的，即战略相关度、市场稀缺度。
战略相关度，指的是该类人才与企业未来战略发展的影响程度，例如对于追求快时尚、快迭代的公司来说，工业设计、产品策划类人才的战略相关度就很高，生产工艺类人才的相关度会低一些。但是对于富士康这种企业来说，生产工艺类人才的战略相关度就变得很高。
市场稀缺度，指的是该类人才在外部市场上的稀缺程度，也体现为企业的招聘难度。例如有经营思维的管理会计类人才，就非常难招，但是一般的财务人员就没那么稀缺。
只有同时满足，战略相关度和市场稀缺度都高的人才，才是真正需要大量储备的人才，我们将其定义为“关键人才”，当然你也可以叫重点人才、核心人才之类的，怎么称呼都没问题，只要企业内部达成一致就好。
然后，再通过人才盘点，找出我们企业的“关键人才”缺口，这时候就可以投入大量资源，做大量工作，来提高“关键人才”的密度，转换成一个KPI，就是关键人才提升度。
到这里，我们就把“人才密度”这个概念，变成了可实操、可落地的工作。
所以，对于我们所需的高度概念化的东西，一定要找到可落地的工具，才能为我们所用。
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用团队拆解
作为企业老板，常常都需要高度概念化，这样才能从纷繁复杂的现象中脱身。
但是，高度概念化对于员工来说，往往很难做到和老板同样的理解。
因此，概念在用工具落地的同时，我们还需要学会用团队拆解，让具体的部门和人员能够真正承接。
在用团队拆解上，至少要有两大角色部门：主责部门、承接部门。
比如，很多老板经常讲“精细化管理”这个概念。
有些老板，讲完后就放在一边，下次看没什么变化，就再强调一下。
稍好一些的，会在讲完之后，要求各部门都思考自己怎么开展精细化工作。
但这些对于精细化管理的落地，都是远远不够的。
在精细化管理工作上，主责部门优选财务，因为如果不能做到数据化管理，我们很难说是精细化管理，而和数据打交道最多的部门，非财务莫属。
这样财务成为精细化管理的主责部门，也是牵头部门，也是归口管理部门。
财务通过全面预算管理、日常经营分析、每天的进销存等数据表现，可以将精细化管理推进到每一个部门。
我原来给客户展示过，我们以前的财务，会把哪怕只有4000元的呆滞材料库存都通报出来，要求采购进行处理。而很多企业的呆滞库存，不上10万元似乎都不好意思讲。
财务在数字的支撑下，会把各个部门都纳入进来，所有需要进行整改的部门就成了承接部门。
有主责部门，就会有工作压力，就会有工作主线。
这样在团队拆解上，就好过给每一个部门都布置同样的工作，避免不了了之。
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用实战修正
实践是检验真理的唯一标准，何况高度凝练的概念！
很多好的概念，听上去都觉得没有什么问题，但是不是真的没有问题，只有在具体实战中才知道。
有一个企业家朋友，就和我说过他的一个感受：“刘老师，我原来被‘以人为本’这个概念误导了很长时间。我在公司里长期坚持‘以人为本’，因为大家都这么说，应该是非常正确的事情。但是我是‘以人为本’了，员工的表现却并没有如我想象那么积极肯干，我‘以人为本’，他们‘以自己为本’。直到我看到任正非提出的‘以奋斗者为本’，我才知道我错了很多年。”
“以奋斗者为本”，这也是华为在实战中总结出来的，是对“以人为本”的修正。
再比如“多劳多得”的概念，对于计件的一线生产工人没错，但是对于知识工作者来说，却不完全正确，我们在很多客户的人才理念中，将其修改为“多贡献多得”。
像上面提到的“人才密度”概念，在具体企业实践中，可转换为“关键人才密度”，更为贴切和实用。
还有像“组织活力”的概念，每一个企业实战者，都可以有更为贴合自身实际的理解。
著名管理专家施炜老师，将“组织活力”分解为运行流程、组织形态、张力机制、控制机制、文化机制、领导者等六个影响机制。
而易流的创始人黄滨，在企业内找到“组织活力”的六个抓手：愿景、利益分配、权力分配、找合适的人、氛围、流程。
我们在企业咨询实战中，也帮助一些客户总结出“组织活力”的五个构成：愿景目标、管理机制、干部队伍、企业文化、运作流程。
没有不同的实战，就不会有不同的理解。
人云亦云的说法，恰恰是没有经过实战的修正。
最后的话：
高度概念化，可以提升管理者的认知，但不会让企业活得更好。
作为企业管理者，我们拥抱新的概念，但不迷恋。我们高度概念化，但不停留。
用工具落地，用团队拆解，用实战修正。
我们上得去，也要下得来。
你还有什么更好的做法和案例吗？
欢迎在后台留言，和我们交流。
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