互联网从1994年开始进入中国，到如今已过去了29年。

回顾这29年来互联网的发展历程，经历了从互联网1.0时代到3.0时代的跃迁，互联网的上半场。

依托于中国人口红利，诞生了腾讯、阿里巴巴、百度、网易、京东等行业独角兽，这些巨头们占据了人们日常生活的大部分市场空间。

进入到2023年，在国内愈加激烈的竞争环境下，互联网创业企业如何在巨头的挤压下谋求一席之地？这成为后起平台，必须要面对的难题。

但也不难发现，一些互联网垂直平台企业，在其成功的路上，都有许多相似的成长模式，笔者就从创业期、成长期、扩张期三段时间，分析互联网创业企业，如何在巨头下生存。

创业期

在大多数创业的初期，创业者们往往会面临各种各样的资源困境，比如找技术难、找投资难、找商业合作伙伴难等等的境遇。

而在如今背景下，互联网已经渗透到了人们生活的方方面面领域中，很多比较常见的生活领域已被巨头公司们占领了高地。

在这种形势下，互联网行业后发的创业者们应避开巨头的锋芒，在利基市场中寻找新机会。

当找到了市场中双边用户尚未被满足的领域，或没有被很好地满足需求的领域，这就是创业者的机会。

看到机会后，创业者需要对双边用户、市场竞争环境、政策环境等做详细的分析调研，搞清楚这个领域的商业模式怎么做、盈利模式是否清晰，做可行性判断。

确定项目可行后，创业者需要找到合适的资源，包括人力、物力、资金等启动项目。

项目启动后，创始团队需要找到天使用户，对他们进行深入了解和沟通。

用户可能提出来很多问题、很多需求，团队需要分清楚哪些是核心需求、哪些是伪需求、哪些是次要需求，从而确定产品开发的重心和功能优先级。

在这个阶段可以采用精益创业的思路：

首先要理解用户的需求，根据需求开发出最小可用产品。

然后不断测试商业假设，通过产品测试和数据验证，最后凭借经过验证后的较可行的商业模式来吸引资源、技术和商业合作伙伴的加入。

在获得了更多资源后，要继续打磨产品，优化核心业务流程。

在这个阶段，要始终把注意力放在做好核心业务上面，抵制住非核心业务的诱惑。

在团队管理层面，在创始团队成员之间，初期就要制定出比较合理的、也为将来留有余地的股权分配方案。

有太多的互联网创始团队分崩离析的案例，就是因为在初期股票分配出了问题。

所以，互联网垂直平台在创业期的对策建议总结如下：

第一，避开巨头，在利基市场中找准定位，对商业模式要有清晰的认知；第二，深入了解天使用户群体，解决用户的核心痛点问题。

第三，推出满足用户核心需求的产品，根据用户反馈快速试错和迭代；第四，重视用户体验，持续优化最核心的业务流程。

第五，在创始团队成员之间，初期就要制定出比较合理的、也为将来新加入者留有余地的股权分配方案。

成长期

2013年，国家权威统计机构分析了2000年以来新成立的企业退出市场的情况：

企业从成立到死亡，随着企业年龄的增加，平均死亡率呈现“倒U形”，即在创业最初几年企业死亡率较低，随后死亡率上升较快，最后又逐渐降低。

如果我们把公司成立的前两年看作创业期，那么这份报告表明了创业期之后的成长期（3-7年）才是企业死亡的高发期，多数地区企业生存危险期为第三年。

企业成立后第三年死亡数量最多，死亡率达到最高。有将近50%的企业的存活年龄在5年以下。

因此，如何在创业期之后平稳度过成长期，是企业发展过程中面临的重大挑战。

要面对这个生死存亡的挑战，首先要求创业者站在企业长远发展的角度，去做战略布局。

美团的CEO王兴在面对周围竞争对手融到资之后不顾一切地扩张、大肆烧钱做线下广告、疯狂抢人抢地盘的时候始终保持着冷静的头脑。

他看到了团队扩张之后对三四级地方站管理困难的问题，算清楚了线下广告投入产出比并不高效果不好的事实。

看到了疯狂到发烧的团购市场其实泡沫化已经很严重，并准确预测到了不久之后资本寒冬就要来临。

正是由于他一直保持冷静理智的头脑、对于市场发展态势的准备把握和目光长远的战略眼光。

所以美团在发展期的每一步都进展得比较平稳，至少没有在战略决策上犯过什么大错，在资本寒冬到来之际竞争对手纷纷倒下，此时美团才开始果断反扑急速扩张。

美团的发展历程无法复制，套用在其他平台上未必完全适用，但有一点我们可以总结：

创业过程中不能太过于盲目地冒进，但同时也不能太过于谨慎和保守，这是一个动态平衡的艺术。

如果太激进了，可能导致入不敷出、弓弦崩断。但是如果太谨慎和保守，可能就与良机失之交臂了。

创业者在这个过程中切忌盲目跟风、失去理智地疯狂扩张，需要时刻保持清醒的头脑、站在更高的视角去观察市场变化和思考战略，做出精准的判断。

其次，在平台高速发展的时期，创业者需留意大后方的管理。

平台创立初期，团队人数少、层级少、规则比较灵活。

但到了发展阶段，团队人数可能出现几十倍甚至几百倍的增长，此时必须对组织架构、管理流程、制度规范做对应的调整。

同时要把企业价值观、企业文化氛围建立起来，形成团队凝聚力。

也要建立赏罚分明的奖惩制度、透明的绩效考核制度，让员工充分地了解自己的上升通道和职场路线，让有能力的人才冒尖出来，淘汰掉跟不上团队发展的人。

第三，通过融资途径来为平台注入资源、实现平台扩张，但需注意保持创始团队对平台的掌控权，也要注意创始团队、创业合伙人的股权稀释或再分配问题。

在互联网行业有很多引入了融资之后反而创始团队离心或者创始团队失去主导权的案例。

所以可以请专业人士，对股权、期权、融资方案等进行合理的设计，既保证了创业初始成员的控制权和利益。

也能为将来新加入的投资人或核心成员留有余地，最后实现投资人、创始人、创始团队、新加入成员的权利和利益平衡。

第四，在产品层面，通过丰富功能和业务品类、提高响应速度、优化业务流程等方式带给用户更新、更快、更好的体验。

在创业阶段，用户来到平台可能因为新奇，可能因为补贴政策，可能因为平台满足了他们彼时彼刻的核心需求。

但用户的需求随着时间会变化，最初觉得新奇的用户可能用了一段时间之后就疲倦了，因为补贴而来的用户可能遇到竞争对手补贴得更多，而投入竞争者的怀抱。

这就要求平台要通过各种手段留住用户，这就要带给用户新的价值和更好的体验。

扩张期的启示及对策建议

首先，在用户层面，需要发现用户的新需求，满足用户的全方位多元化需求。

在创业期和成长期，平台企业对于创业期识别的用户痛点需求的满足已经达到了一定的深度和广度。

从深度来看，平台企业应该已经针对用户痛点需求进行了充分的开发，做到了对用户核心需求的充分理解。

就广度而言，随着用户数量的增长，企业应该已经掌握了用户核心需求的各种应用场景。

然而随着对于核心需求的深度和广度理解的深入，平台企业发展也会遇到瓶颈。

企业创业时识别的用户痛点需求可能已经变成了基础需求，对这些需求的满足不能给用户带来兴奋，但如果没有满足这些需求，却会使用户产生不满。

因此，发现用户的新需求，并满足用户全方位多元化需求，就成为企业进一步发展的关键。

第二，在产品层面，加大技术投入形成技术壁垒，通过人工智能、大数据等手段进一步提升效率，同时丰富产品线。

在企业的创业和发展期，企业的生存问题是核心，因此平台企业融到的资金大部分用于拓展市场份额形成规模经济，在技术上面的投入相对较少。

然而到了扩张阶段，企业有更多时间精力也有更多资金可以进一步升级产品。加大技术方面的投入也是为了在未来市场蓝图上布局。

众所周知，互联网行业是一个技术敏感的行业，每隔5-10年就会爆发一次颠覆性的技术升级。

在搜索引擎时代曾经非常辉煌的BAT三大巨头之一的百度，就是因为在2012年没有抓住移动互联网的风口，从巨头前三名跌落。

因此创业者需要有长远的眼光，在扩张市场的同时应注重团队技术的提升，形成技术壁垒，提高新进入者追赶市场份额的成本，进一步拉大自身竞争优势。

再者，由于企业在创业阶段和成长阶段，强调产品的单点突破和爆品思维，但也可能造成产品结构过于单一的情况。

我们知道，任何产品都会面临产品生命周期衰退的风险。

随着产品在早期从众用户和晚期从众用户中的普及，企业进一步发展的空间受到限制，需要考虑寻找新的产品线。

第三，在市场层面，通过并购、战略合作、自建或打通上下游产业链等方式进行扩张。

在同一个细分市场上经营时间久了，如果未形成垄断，企业就会面临众多的竞争对手。

为保持在市场上的有利地位，企业也需要进行市场方面的扩张。

在这个阶段，创业者需要利用成熟稳定的主导设计，凭借通过自身发展积累的资源和资本，在市场竞争与合作间取得战略平衡，最大化企业能够获得的市场价值。

最后，在组织层面，升级、优化、调整组织架构，进一步树立企业价值观和企业文化，搭建人才培养体系。

由于企业在这个阶段出现了很多市场兼并和完善生态链的行为，相对应的组织架构也必须做出适应节奏的调整和升级。

随着企业员工数量的继续增长，企业价值观、企业文化的宣扬和落实更加凸显其作为组织凝聚力的作用。

队伍庞大之后，就需要搭建人才培养体系、明确人才上升通道，为企业源源不断培养和输送优质人才。