·斯坦福社会创新评论
导读
Foreword
当会议逐渐占据越来越多的工作时间，你是否感到有时候这些会议是无效的、白白浪费时间的？这是因为许多会议缺乏对目标、体验、参会者与会后行动的设计。本文作者与我们分享了“设计会议”的概念，并介绍了把会开好的基本原则和策略。
插图：iStock/blackred
“会议”是一个被宽泛使用的词语，包含日常员工会议、大型公共活动，以及任何规模介于两者之间的活动。会议可以将人们聚集在一起，讨论组织日常运营中面临的机遇和挑战，或者发起一个改变世界的解决方案、联盟或机构。无论规模大小或议程如何设置，有设计、有目的地召集会议总是更有可能比机械地组织会议更有可能产生有意义的互动和结果。
不过遗憾的是，大多数会议未能充分发挥其潜力。洛克菲勒基金会（The Rockefeller Foundation）会议设计负责人玛丽·马戈林（Marlee Margolin）说:“我们都参加过这样的会议，参会者心不在焉或毫不投入，我们不能与会议内容产生有意义的连接，而参会者相互之间也缺乏能量的碰撞。”
确实，许多会议组织者和参与者在开会时都期待取得成果，但结果却不尽如人意。常见的不满包括：
·“这本可以用一封邮件说明白。”会议时长60分钟，在第49分钟，你才听完每个人分享他们的姓名和个人简介，而这些是每位参会者本可以通过电子邮件快速阅览的信息。
·“我为什么会在这里?”你走进一间会议室（或登陆Zoom在线会议室），却不知道你为什么被邀请参会。你认出几个参会人员，但随着会议的进行，你开始琢磨“我明明有很多事情要做，为什么要把时间花在这里?”
·“我之前就知道呀。”你对一个话题感到兴奋，并且有想法、解决方案和问题想要在会上提出，但组织者占用了所有时间来介绍会前通过邮件发送的阅读材料中的内容。
·“挺好的，然后呢?”会议结束后，你动力十足想要去做一些事情，但完全不清楚要做什么，怎么做，和谁一起做，当然也没有任何后续行动。每个人的想法只是被记录并保留在白板上。
这些都是会议未能发挥其潜力的信号。不过，我们仍有方法避免这些情况的发生。组织者可以通过将会议设计视作一项战略统筹方法，以显著改善其结果。一次好的会议需要仔细考虑并确定会议的目的、参会人员、议程安排、准备工作和后续行动。使用结构化的方法来实现会议的潜力可以带来更明智的组织决策、更有效的合作，以及对社会问题更强有力的解决方案。
▍对会议进行设计
我们有幸向全球成立时间最久的会议实践实验室之一学习。几十年来，全球领导者聚集在洛克菲勒基金会位于意大利的贝拉吉奥中心（Bellagio Center），以会议为工具，描绘新兴领域的格局，建立新的联盟，寻找突破性的方法以扩大影响力并加速集体行动。我们应用于贝拉吉奥中心线下会议和线上会议的设计实践有助于确保会议具有重要意义——这意味着它们可以实现短期成果，并为长期影响力积蓄动能。
有重要意义的会议的终点应该与起点不同。它们不同于人们听多说少或纯粹以社交为目的的聚会。无论会议是在线下或线上召开，时长一小时或持续多日，有设计、有目的的会议都能推动具体而有意义的变革。具体来说，这样的会议具有以下四个特点:
· 通过克服顽固障碍或实现创新性飞跃，加速实现长期目标，从而取得突破性进展
· 吸引不同的利益相关者参与精心策划的会议体验，从而激发实现突破所需的一系列观点和想法
· 确保会议后对行动承诺的落实，往往需调动额外资源
· 激发尚未预见的合作，以应对新的挑战和机遇
例如，在2021年夏天，洛克菲勒基金会的创新团队设计了一个系列会议，在三个月内召开了数次时长90分钟的会议，旨在对齐数字公共基础设施工作中各个行动小组的工作安排、对术语的定义和优先事项，促进参会者之间的协同与合作，为数字公共基础设施工作吸引资源投入。
会议从基本问题开始。一群资助者、双边和多边援助机构、政府官员和技术专家聚集在同一个在线会议室，共同定义和理解每位参会者赋予数字公共基础设施工作的价值。参会者在会前已填写一份关于其工作目标，以及如何实现这些目标的调查问卷，而会议上的对话则建立在这些问卷的基础之上。召开在线会议时，参会者们就问卷结果出现分歧的领域进行了讨论（否则这些分歧可能不容易被看到），并努力就数字公共基础设施如何满足超大规模的需求，如紧急现金转账，达成共识。
该系列会议包括定义问题、创建行动计划和构建利益相关者参与计划三个部分。由于这三个部分没有被集中在一次会议里，因此参会者有时间深入研究各部分的细节，并加强相互之间的理解与连接。同时，按目标拆分会议也为参会成员提供反思和准备下一次对话的时间和空间。
在该系列会议结束时，工作组取得了巨大的进展，发表了一份旨在影响和吸引其他伙伴加入的共同愿景文件，共同主办了一次名为“共同发展（Co-Develop）”的部长级活动。在这次活动中，企业家南丹·尼勒卡尼（Nandan Nilekani）提议设立一支合作基金，该基金将调动资源，帮助各国建设包容、安全和公平的数字公共基础设施。洛克菲勒基金会（The Rockefeller Foundation）、尼勒卡尼慈善基金会（Nilekani Philanthropies）、比尔和梅琳达·盖茨基金会（Bill & Melinda Gates Foundation）以及奥米迪亚网络（Omidyar Network）都参与并提供了初始资金。
“我们需要的是能够直接对话的机会，以便了解每个人的想法，”洛克菲勒基金会创新团队总经理、“共同发展”会议协调人凯文·奥尼尔（Kevin O 'Neil）说道。“这意味着要明确基本原则，对术语、价值和‘好’的愿景进行定义。我们从未试图设计基金。我们的目标是建立相互理解的基础，以便我们能够想象如何携手前行。”
▍如何把会开好
一个多世纪以来，以下四个核心原则指导洛克菲勒基金会设计“共同发展”系列会议和其他众多会议:
1.专注于一个目标。通常情况下，会议的愿景可能非常大胆，或者希望取悦众多不同的群体，以至于无法实现预期的结果。你想要实现什么目标？把人们聚集在一个房间里或让他们获得相同的体验，如何有助于实现这一目标? 回答这些问题很重要。单次战略性会议，无论它持续多长时间，都不可能一下子就提出或设计出能够让大家齐心协力投入的某一项倡议。它必须有一个精准的目标，并立足于该倡议的现实基础和发展方向，以及一个能够积极推动这一目标向前迈进的议程。
2.对体验进行设计。当会议有一个雄心勃勃的目标时，除了深入且有实质性的参与之外，很难做其他事情。或许有违直觉，但是提供建立连接的机会可以使参会者聚在一起的价值最大化。会议安排是否过度？休息时间里，参会者是否有机会建立联系、相互激发想法（例如让他们结伴行动）?参会者之间的连接可以促进共同承担责任，并为会后的积极合作奠定基础。
3.对每位参会者“有所求”。会议把一群人聚集在一起，为了某一个目标分享知识和见解，比如解决一个问题或探索一个新的机会。因此，有必要问问会议组织者：需要谁的观点以实现你的目标？如何整合不同的声音来帮助制订更为强有力的解决方案？如果你在计划会议时做的第一件事是发送邀请函，那么这可能并不是一次有设计、有目的的会议。成功的会议需要围绕清晰的目标来确定参会者名单，对你计划收集的观点和经验深思熟虑，以推进会议目标的达成。
4.明确会议后的承诺与行动并落实。会议可以是实现影响力过程中的一个步骤。制订资源计划并召集那些能够投入并采取行动的参会者，而不是其他不相关的人，将增加会议结束后计划得到落实的可能性。谁需要在会后采取行动以实现最终目标？你将如何在会前、会中和会后动员参会者，以确保他们采取行动？如果对参会者采取行动不抱期望，缺乏合理的安排落实行动，会议通常止步于交流。
▍召开有效会议的策略
会议的成败取决于细节。在掌握了以上四个基本原则后，你还需要一套策略促进目标的实现。以下是我们在很多会议中使用过的三个方法：
· 共同创建解决方案。对于以吸引支持者参与和资源投入的的会议，请在一开始就分享解决方案的草稿，并做好准备它会发生变化。2022年，我们举办了一次会议，计划制订一项有前景的行动计划。会议组织者介绍了一种应对气候变化的安全威胁的解决方案，并将其视为“牺牲概念”（编者注：英文sacrificial concept，早期的、可能有缺陷的概念，它们被用作在用户和设计团队之间产生反应、响应和讨论的媒介），以推动交流和碰撞。参会的气候专家、投资者和安全专家对解决方案进行了完善和大幅修改，而在共同塑造方案的过程中，所有人都产生了对未来工作的深刻认同和承诺。
· 控制报告时长。为了平衡报告时长和参会者的参与度，请设置时间限制并提供议程安排。在新冠大流行封控期间，我们举办了一次教育政策领导人在线会议，讨论如何让美国的学校重新开学并保持开放。当对教育和新冠大流行等复杂话题持强烈看法的重要领导者齐聚一堂时，可能会导致会议陷入细节讨论或让某一参会者占用过多时间。为避免这些情况出现，我们采用了一种结构化的三分钟演讲模式，在无需达成共识的前提下，征求各方观点，为行动计划提供依据。
· 建立个人联系。为参会者提供时间和空间，促进相互间建立有意义的个人连接。例如，贝拉吉奥中心每月都会接待一个由15名居民组成的小组，其中每个人都致力于为社会问题提供突破性的解决方案。而在把他们召集到一起之前，我们会通过一次在线会议提出一个简单的问题——加入该小组后，你想留下什么？对此问题的回答开启了意想不到的对话，他们会分享他们自己最在意的事情和与个人兴趣相关的事情，比如工作压力、家庭和宠物。当他们带着一定程度的熟悉感来到现场时，这将加速他们建立彼此的个人和职业联系。
当会议旨在促进一组精心筛选的参会者在关键时刻有目的地参与，并由能够影响变革和采取行动的个人或组织所召集时，会议的将成为实现社会影响力的强大工具。如果召集不得当，会议将耗尽亟需的资源。如果召集得当（请牢记以上基本原则和策略），它们可以补充甚至超越其他工具，比如赠款和研究，来驱动社会变革。
莎拉·特鲁普·盖森海姆莎拉（Sarah Troup Geisenheimer）是洛克菲勒基金会负责创新工作的副总裁。她负责会议召集与合作网络建设工作，通过连接领导者，统一他们的认知、技能与网络，驱动具有变革性的社会影响力，应对全球挑战。
齐亚·汗（Zia Khan）是洛克菲勒基金会负责创新业务的高级副总裁。他负责监督基金会以正确的方法发展新思路、解决方案和建立联盟，进而驱动具有变革性的社会影响力。
来源：《斯坦福社会创新评论》英文网站2022年12月12日
原标题：Convening by Design
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