·创业酵母
在职场上，你能解决多高难度的问题，决定你值多少钱。
是普通员工时，你只要做好手上的工作，只值普通员工的钱。
升为主管，你不仅要做好手头的工作，还要带领团队，提升员工的能力。
同时，还要面对员工和上级的双重夹击。
要解决的问题，难度比普通员工大很多，你也会更值钱。
“越往上走越难做”，这真的不是一句空话。
你能解决的问题，难度越大，你真的就越值钱。
很多时候，你身上的2个坏习惯，会让你的身价“贬值”。
坏习惯1：笼统描述问题，夹杂个人感受
很多时候，我们在开月会时，总会听到这类回答：
“招来的新员工成长速度慢”；
“员工的积极性不是很高”；
“人才招聘难，招不到人”；
“竞争对手比我们强，投入比我们多”
……
这些问题，看起来是非常好的问题，找的角度都很正确。
可是，都忽略了一个最核心的本质——没有讲清楚问题到底是什么。
在描述问题时，加了很多形容词，比如速度慢、很高、强、难。
这些词，只能表述出来问题的大致状态，只是提问题的人的个人感受。
即便真的是这样，也不利于问题真正地解决。
比如 “员工积极性不高”。
这个问题，大多数管理者都会遇到。
如果只从浅显的角度，来谈这个问题，会出现三个不好的结果：
1. 谈完后，仍然无法着手行动
多数问题难以解决，恰恰是你用了过多笼统的形容词。
别人听了这个问题，并不能感同身受，积极性不高，到底表现在哪些方面。
是员工每天拜访量没完成，还是拜访量完成了，业绩没有进展……
就算当下想出了策略，实际在做的时候，员工还是无法着手。
2. 难以引发共鸣，产生共识
一个问题，如果夹杂太多个人感受，不能客观呈现问题到底是什么，很容易出现其他人不以为然的情况。
很多人即使知道自己不积极、不努力，他是不愿承认的。
因为你也讲不清楚他哪些地方做得不好。
因此，要解决问题，你必须摆事实，把你实际看到的，摆在他眼前。
3. 谈论时，会陷入更加笼统的讨论
因为你不能具象化地描述问题，讨论时，问题只会无限放大，不了了之。
从一个笼统的问题，转移到另外一个笼统的问题。
对于解决问题毫无价值，说的尽是套话，甚至废话。
问：为什么这个月业绩完成率低？
答：因为员工缺乏执行力。
问：为什么缺乏执行力？
答：因为他们缺乏积极性。
问：为什么缺乏积极性？
答：……
继续下去，只会无穷无尽，没有一步是真正看到问题的。
俞头在和销售管理者开会时，总会说：
“不要说形容词，用场景化语言，你讲的东西放之四海而皆准，我听不懂。”
正确的方式，是从结果推导到过程，业绩结果不好，过程中哪个环节没做好，抓到最本质的东西。
这样，才能对症下药。
坏习惯2：谈问题，一开始就带着“原因”
解决问题的核心，要学会聚焦问题本身，理解问题是什么。
受自己思维定式的影响，谈问题时，会笃定某些原因，习惯这样描述问题：
“因为团队拜访量不够，我们这个月业绩有所下滑”；
“对新人培养不够，新人离职的数量偏多”；
“员工归属感不强，投入度不高，工作总是受到拖延”；……
这样谈问题，会陷入部门之间的矛盾，甚至是相互推诿。
问题最后不了了之，谁都没有责任，但问题依然还是存在。
最终拿到的结果，大家是认识到问题存在，但问题该怎么解决，没有讨论出来。
换个角度思考，如果你已经找到问题的原因，那为什么问题还会存在？
很多人会选择避让真正的原因，不从自己身上找原因，会从外部找原因：
A. 其他部门或者其他人的原因
分析问题时，总会把原因归结到别人身上。
比如销售部门和运营部门会争执：
销售部门会说，运营部门提供的销售线索质量不高，线索太少，导致这个月业绩不好。
但运营部门会说，我们每个月都提供了线索，是销售的技能不过关，转化率不高……
B. 无法改变的原因
比如客户需求变更。
出现这个问题是必然的，客户的需求，肯定会因为环境、市场，发生变化。
他没有思考，客户的需求为什么会发生变化，怎么做能帮客户创造价值。
很多管理者，经常这样解决问题，而且乐在其中。
这样能显示自己经验丰富，不知不觉就进入问题重复发生的陷阱。
最后总结一下。
如果你遇到问题，能避则避，你会错失很多快速成长的机会。
聪明的人，遇到问题会积极解决，收获的不仅功劳，还有成长。
对待问题的唯一途径，就是面对它并解决它，而不是忽视它甚至逃避它。
你遇到的问题，都是成长机会。
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