在部委工作过的他给你支招:如何在综合部门干得风生水起

·不是官话

每个机关都有综合部门和业务部门的区分,业务部门视各个机关的性质不同差别很大,综合部门则基本上大同小异。

以一个典型的国家部委为例,综合部门的职能范围大致包括:办公、人事、政策研究(政策法规)、新闻宣传、财务、外事(国际合作)、行管(后勤)、离退休干部以及机关党委、工会、共青团、妇联。地方上的委办局除了没有外事部门外也大致相同。

如果一个干部既有业务部门又有综合部门的任职履历,那么对他的职业生涯发展是极为有利的。相对于千差万别的业务部门来说,综合部门的工作更容易提炼出一些普遍规律,在此就提几条建议供“不是官话”的读者参考。

第一,把握原则。

在机关里,做人和做事都很重要。但相对来说,业务部门更强调做事,而综合部门更强调做人。

就做人而言,身在业务部门要打造的“人设”是:这人真行;而身在综合部门要打造的“人设”是:这人没什么不行的。

就做事而言,业务部门的原则是,把事情做对、做好;综合部门的原则是,不要把事情做错、做坏。

所以,在综合部门工作,别人对你最高的认可不是“能干”,而是“周全”。你不需要大家都说你好,但一定要避免有人说你不好。然而,综合部门工作的特点,就是要与方方面面打交道,纵向、横向、斜向的关系都要处理好。任何一件事,都可能会影响到很多人,触动很多利益,所以一定要多思多想,特别是要站在“人”而不仅是“事”的角度多思多想。

我在机关工作时,工会准备组织各部门之间的篮球赛。工会里有个干部是名校篮球校队出身,比赛的组织工作自然由他来承担。机关里的篮球赛,“竞技”是次要的,搞好关系是主要的。他非常会“做人”的一点就在于,没有生搬硬套篮球比赛通用的规则,而是把各个部门的篮球爱好者召集在一起,共同拟定了一套具有机关特色的比赛规则。例如,只要犯规就罚球,从而降低身体对抗的强度;再如,不计24秒违例,从而让比赛的节奏放慢。

这样做有两个好处,一是让大家对于规则更加认同和遵守;二是这些篮球爱好者参与了比赛的组织,自然会在各自的部门宣传号召大家广泛参与。另外,针对有些部门有一两个篮球高手但是整体实力不行的问题,他还组织了友谊赛性质的“全明星赛”,让集体和个人都能得到展示的机会。

第二,找准定位。

综合部门和业务部门的划分,来自现代大型组织中最常见的组织形式——“直线职能制”。所谓“直线”,就是业务部门;“职能”,就是综合部门。职能部门本质上是领导的参谋,其工作性质是建议性的,原则上不能直接对直线部门发号施令,除非领导明确授权。

例如,财务部门的职能是协助一把手管好单位的钱袋子,就像企业里的财务总监,只是CEO和CFO的助手,决不能越俎代庖。现实中,一些综合部门的干部,以为自己是领导身边的红人,找不准自身的定位,就容易被人误会“狐假虎威”,甚至好心办了坏事。

例如,政研室是领导的参谋助手,诸如需要了解进展、搜集数据、发现问题、总结提炼之类的工作,都要由政研室来承担。有些政研室的干部以为自己站位高,实际上却不接地气,稍不注意就容易被人说是“拿着鸡毛当令箭”。

我认识的一位政研室的干部,对自己的定位就把握得很准。他给我讲到两个小技巧:

一是该勤快的时候要勤快。

政研室的干部经常跟领导和业务干部一起去地方调研,帮忙联络地方、订票、安排行程等等琐事他全包了,虽然累点儿,但是一来可以给自己赢得一个好口碑,二来也可以广泛积累人脉以备不时之需。顺便说一句,如前面所说,综合部门的干部要与方方面面打交道,借这个机会多多留意积累人脉非常重要,你将来的“贵人”说不定就在其中。

二是该糊涂的时候要糊涂。

业务工作中,难免会有打擦边球、钻政策空子,政研干部一定要做到不该细问的不细问。你以为帮业务部门找出了问题,人家天天搞业务的能没发现吗?再说了,领导大多也是业务干部出身,不可能完全没发现问题。之所以没解决,肯定有它的原因。如果真想了解,可以在一些非正式场合旁敲侧击地了解,但切记不要轻易拿上台面。

第三,借力打力。

综合部门要向上发挥参谋和助手职能,同时向下发挥管理和服务职能,需要掌握像走钢丝一样的平衡技巧。当然这非常不容易,稍不留神就会两头受气,但这一特点也蕴含着一种机会,那就是借力打力。在处理好大量按部就班、萧规曹随的日常工作的前提下,偶尔做出一两个亮点就可能让你脱颖而出,赢得上上下下的交口称赞。我们来看两个案例:

案例1:在机关里,公文流程冗长、审批手续繁琐是常事,办公厅(办公室)作为主管公文工作的部门,对这一问题也常常有心无力。如果不改革,业务部门怨声载道;而要改革,又好像要从领导手里“夺权”,很难开这个口。

某单位的办公厅主任就想到了一个妙招。“八项规定”发布之后,领导指示办公厅收集各单位落实“八项规定”的措施和建议,办公厅就把精简公文和审批流程放在若干条建议之中一起报送给领导,例如把一些事务由上报文件改为上报表格,把一些事务由审批改为备案。领导一看改革举措既丰富又详实,而且确实反映了群众的呼声,自然不会反对。

案例2:每年年底,财务司要把各司局上报的一些重大项目经费预算请示上报领导审批。各司局都报齐之后,按照什么顺序呈送领导审批呢?这里面的学问可不小。有的司局希望早点往上报,以免夜长梦多;有些司局则希望晚点往上报,因为摸不准领导的评判尺度;而如果不分先后一股脑儿往上报,又有“懒政”之嫌。

某单位财务司司长的做法值得借鉴。他要求下属跟各司局分别沟通,详细了解各个项目的进展情况,然后双方一起商定,选择一些进展好、潜力大的项目先往上报,来个“投石问路”。摸准了领导的脾气,后面的项目就好办了。同时,对那些因为早报而被否决、或者因为晚报而经费不够了的项目,承诺到年中追加经费时优先考虑。

第四,注重沟通。

从工作时间精力的分配来看,综合部门的工作大多数都是在沟通。掌握沟通技巧就尤为重要。这方面有大量的资料可以参考,在此不再细讲,仅提两点建议:

常言道“坐商不如行商”,综合部门有事要与业务部门沟通时,主动上门是第一选择。有位领导在担任部委外事局局长时,就指出管理是为了更好地服务,服务也是为了更好地管理,“我们要把自己放在服务的位置,为基层服务,为专业局服务,为涉外有关单位工作服务”。这位领导还经常亲自上门到合作单位沟通,并要求大家多往基层跑,而不是坐在办公室等着别人上门来。

另外,在政务信息化十分普及的当下,我们尤其要注意,能当面沟通的尽量当面沟通,不方便见面可以用打电话或者视频会议的方式,OA里的流程只是留底备查,切不可图省事只在OA系统中沟通。冷冰冰的屏幕取代不了人和人的相互理解和共情。

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